很多技术人员都想要转型管理，以实现职业的进一步跃升。但在转型过程中，却发现项目经理并不是想象中那样，只是交代交代任务，和客户对接一下需求那么简单。
先不提业务能力所需的进一步锤炼，单是角色转变本身，就需要技术人员克服自身很多旧有的思维模式。
这个过程意味着你要不断地怀疑自己，批评自己，迭代自己——这个过程，就像凤凰涅槃重生，把每一个不够优秀的“旧的自我”杀掉，最终迭代出更强大的自我。
为了成为一个合格的项目经理，你需要完成三次重生。
1从被动接受任务，到主动负担成败
技术人员，是对任务负责的。
当你作为技术人员，收到一份任务（需求），别人会明确地告诉你，完成这个任务的指标是什么。你把这个指标做到，你的任务就算完成了。
但当上项目经理之后，你开始对目标负责。
目标是明确的，但实现这个目标需要完成哪些任务，多少个任务，每个任务的指标又是什么，都是不明确的。
后者显然比前者要复杂得多，需要去思考和解决的问题也多得多。这也是技术人员晋升项目经理需要迈过的第一道坎儿：被动接受到主动解决的转变。
主动意味着承担责任。当上级责问你“为什么这个事情没做好”的时候，你绝不能委屈地抱怨说是下属没完成好任务。
就算是下属没做好，项目经理也要负全责。项目经理的存在，就是不管发生什么情况，都要解决一切问题，达成最终的目标。
没完成目标，哪怕你作为项目经理再苦再累，公司也很难认可你的付出。没有成效的努力，毫无意义。
2从用自己的手，到用别人的脑
很多项目经理，都是因为技术能力强，才从团队里被提拔出来的。
这意味着，当你成为项目经理后，你的团队成员大部分都是技术不如你的人。当你发现他们无法把工作完成得像你那么好的时候，你必须做到一个字：忍。
千万别把下属的工作抢来自己做。前面提到，项目经理必须对目标负责，如果总是去干涉单个任务完成的好坏的话，你会忙得焦头烂额，以至于无法把握整个项目的方向和进度，最终偏离应达成的目标。
作为项目经理，你需要从依靠自己，变为依靠别人，同时把自己的想法，变成下属的行动。
这就是技术人员晋升为项目经理需要经过的第二个坎儿：沟通。
你需要把你的决策，同步到你团队成员的大脑中。你要跟他们沟通清楚，你到底需要他们做什么，以及，为什么要让他们这么做。
你只有让团队成员发自内心地理解并认同你分配给他们的任务，他们才会积极完整地执行，而不是简单的糊弄。
这需要项目经理具有很强的沟通能力，以及愿意帮助团队成员成长的耐心。二者缺一不可。
3从小我的满足，到大我的成就
什么是小我的满足？
我们每个人都喜欢被别人表扬；
你把需求完成得又快又好，你真厉害；
你实现了技术上的突破，你真是大神；
……
相信每个人都喜欢听到这样的表扬。
但，如果是你团队其他成员收到这样的表扬，影响力越来越大，被越来越多人认可的时候，你是什么感觉？
如果你感觉被威胁，觉得自己的位置不保了，那你的团队就很难做强，也很难承接更大更复杂的项目。
你要知道，项目经理代表的就是自己的整个团队，团队成员的成功，就是项目经理的成功，团队得到的认可，就是对项目经理的认可。
作为管理者，眼界要远，心胸要广，你的目标是带领越来越强的团队，去完成越来越大的项目，甚至实现进一步的职业跃迁。
如果你拘泥于和其他团队成员在技术或业务上“争宠”，真正限制住的，是你自己的职业发展。
写在
最后
我看过这样一句话：精英应该是个动词，而非名词。
一个人要推翻自己自洽的世界观是很难的。因此，所谓精英，就要不断杀死自己，向更优秀的人汲取更好的价值观和理念，碰撞和迭代，更新并成长。
成长就是不断地和过去的自己告别。从技术人员到项目经理的角色转型也是如此，没有一定的勇气，和积极的进取心，就无法承担更大的责任，更无法实现更远的目标。