对于国际项目的项目经理而言，定期估算每项任务的完成率是一项艰难的工作，因为项目进度和成本绩效指标都依赖我们的估算准确度。这些绩效指标展示了项目进展是否顺利，从中我们可以看出哪些任务存在问题。
有些任务的进度可能落后于计划，也有一些任务的进度可能超前于计划；有些任务的成本超支，也有一些任务的成本节省。而且，我们每月至少向公司高管层和客户汇报一次这些绩效指标。
如果条件允许，我每月都会和相关任务的责任人坐下来一块讨论任务完成率。估算国外任务责任人及分包商的任务完成率相对更加困难一些。很多情况下，为了做出更值得信赖的完成率估算，我不得不到任务责任人的工作地进行实地考察。
根据我项目管理职业生涯的经验，我发现，大多数任务责任人为了显示任务进展良好，会高估他们的任务完成率。而当我们对他的任务进行层层梳理，有时精确到分钟级别才能估算出更加可靠的任务完成率。
两类任务难估算
我曾遇到的最大困难就是估算软件设计工程师的任务完成率。软件设计任务是一回事，而测试软件及修改软件和文档是另一回事。大多数情况下，软件设计人员和测试人员配对开展工作。
当他们告诉我已经完成了90%时，我始终不敢相信他们，因为剩下的10%可能永远也完不成。我让他们把软件结构分解成可供管理的模块或子结构，然后逐一检查每个模块的状态。
如果我在软件设计环节察觉到任何问题，我必须立即采取激进的措施。为了按时完成项目，有几次甚至成本超支，我也不得不请资深的软件设计高级工程师接手剩下的任务。
另一个难于估算任务完成率的领域是工程设计计算。我曾在项目计划里分别对设计计算和计算检查做了任务工期估算。大多情况下，检查人员会找到设计计算中的一些错误或缺失项。然后，设计人员将根据检查人员的建议和检查结果更新计算。
之后，更新后的计算将返回给检查人员进行重新检查。这个循环有时会持续四到五次，特别是用内部新研发的软件进行复杂的精细计算时。一旦我的项目有大量的工程设计计算，总是会发生进度延误和成本超支。
两类人员要关注
任务完成率也会受到客户评审设计图纸的显著影响。大多数情况下， 客户可能会延误图纸的评审和批准。每当我们收到延误的评审反馈，总是会有一些不至于改变项目规格要求的图纸小修意见，我们的设计人员不得不更新图纸并重新提交客户进行批准。
这个循环不受我的控制，毕竟我不能像给团队成员一样给客户施加推力。所以，一旦涉及客户，任务完成率估算往往变得困难。
分包商也会给估算任务完成率带来难题。一旦分包商的进度落后于计划而我又没有及时获悉，我们就无法一起制定纠偏措施进而消除延误。所以，我经常不得不派驻工程师或采购代理商到分包商处，以便能轻松地跟踪项目任务的进展。
最不可靠的任务完成率估算来自外国分包商。根据分包商领导人的说法，特别是发展中国家的分包商，一切都“风平浪静”，但是每当我考察他们或者派美国的工程师现场检查他们时，我总是能收到对任务完成情况理解不一致的反馈。为了确保任务按时且在预算内完成，需要对发展中国家分包商的进度进行持续监控。
从本项目中吸取的经验教训
1.务必注意团队成员对任务完成率的高估。
2.对在国外实施的任务的完成率，项目经理可能会遇到出乎意料的误解。
3.软件设计工程师和机械产品设计工程师容易高估他们的任务完成率。
4.估算任务完成率时必须高度关注客户和分包商。