新冠肺炎疫情期间，不少企业陷入困境，对它们来说，“一切照旧”显然行不通，战略转型是必需的。这些企业常常陷入一种功能失调的结构和文化中，阻碍了有效的价值流动。有些企业中，等级制度有很强的影响，它对大多数项目活动施加垂直权力。
在矩阵式组织中，太多的人想要发言权，最终客户所期望的产品或服务成为一种妥协的结果，这往往阻碍了创造力的发展。项目团队希望能够以客户导向型的方式工作。为此，我们开发了“敏捷7项原则”，以增强组织的敏捷性和适应性。
原则1：自愿行动
企业价值创造的基本原则是自组织，即个人自愿贡献自己的长处，并尽力而为。我们可以把它称为“对项目的热情”。在没有层级压力和控制、没有来自线性组织太多影响的情况下，自组织是最有效的。自愿行动是组织实现敏捷性和适应性的基本原则。
为了实现这一目标，组织尤其是管理层必须留出回旋余地，只有这样员工才能成为主动的“设计师、网络工作者和桥梁建设者”。在工业4.0时代，自组织尤为重要，因为在这个时代，由各部门代表组成的跨学科团队需要比以往更紧密地合作。
原则2：受保护的环境
实现敏捷的条件之一是在企业创造受保护的环境，包括但不限于空间和时间，这必须得到管理层的批准。在受保护的环境中，相关员工能够充分专注于价值创造，不会受日常业务或其他干扰。这需要管理者和团队都建立新的心态和信任文化。项目团队必须相信他们所获得的自由和时间将在项目期间持续存在，并且拥有发挥创造性的空间。
对管理层来说，这意味着放手，相信委派的团队可以在没有组织指示或干预的情况下创造价值，这也意味着告别传统的效率思维，在不知道最终结果如何的情况下愿意承担时间和金钱方面的风险。就像在花园里小植物可以在受保护的环境中生长一样，一种新的文化也可以在受保护的环境中生根发芽。
原则3：真正的团队
有效自组织的先决条件是一个多元化的、真正的团队。这个团队拥有最多元化的个性、经历、文化和知识背景或学科。多样化的程度取决于手头的任务。越是创造性、非传统和复杂的任务，团队就应该越多样化。
因为项目是独特性任务的组织形式，许多企业组建了跨层级、跨学科和国际化的团队，并聘请了独立思考者、创造性人才和其他领域的人才加入团队。
一方面，这对团队发展提出了更高要求，因为我们需要从非常多元化的人群中组建一个真正的团队。团队成员必须对想法不同的人持开放态度，并且相互欣赏和尊重。另一方面，团队成员将获得回报，比如全新的视角、个人提升及企业的创新、新产品或服务的诞生。
原则4：支持性管理
在敏捷环境下，企业的管理者需要扮演一个新的角色，这可能是企业敏捷转型面临的最大改变之一。管理者既不应该是一个仆人(团队命令接受者)，也不应该是一个孤独的领导者(领导主要是基于客户的需求或者委派合适的人)。
管理者应该在平等的基础上与团队建立伙伴关系。管理者的任务是让团队能够自组织，并以最佳方式支持团队取得成功。管理者的主要任务将是充当调解人，始终如一地保护团队不受外部影响，并为创造力和信任建立必要的框架。这需要管理者具备成熟的个性和技能，而这些通常不是传统管理理论的重点。
正如团队很难自组织一样，管理者也很难承担起这个新角色，因为两者是相互依赖的。但庆幸的是，在尝试中，两者都将获得成长，企业内部工作分配不均的现象将减少，控制过紧或过松的