让项目经理最痛苦的一件事，莫过于“有责无权”。
由于项目经理并没有被授予与自己在项目中所背负的责任相匹配的权力，不论是调动项目资源，还是组织大家协同工作，项目经理都不能简单地借助权力来解决问题。
像这样“微权力”的项目管理环境在国内非常普遍。
但作为项目最后一道防线，一旦项目出了问题，不管是谁的错，首当其冲担责的必定是项目经理。
项目经理看似权力很大，实则很难去协调各项工作，也很难申请到激励团队的资源。
但，有句话说得好：“戴着镣铐跳舞”。虽然没有实权，但作为项目经理，仍得想办法利用自己的能力，去争取尽可能多的资源，以使项目顺利交付。
争取高层支持
既然项目经理自身没有很多权力，那么争取到拥有更大权力的高层支持，是一个非常灵活直接的做法。
如果是一把手项目，项目经理要通过个人魅力，沟通，协调，求爷爷告奶奶以争取得到公司一把手挂帅，以更好地从职能经理处获取资源。
但如果是一般项目，于公司重要性没那么大，那么项目经理就要多和相关重要部门领导谈谈项目愿景，将来能带来的利益和好处，以争取更多支持。
除此之外，提升个人能力，也是项目经理获得企业部门认同的重要方式。
既要通过上层提升个人威信和领导力，也要通过实力和个人魅力获得更多资源和同事私下的支持，这就是项目经理。
沟通管理
众所周知，协调沟通是项目经理的日常工作。组织名义上会给项目经理权力，但并不是你直接把任务下发下去就有人把它干好。
所以项目经理就要不停沟通协调，把事情都安排好，这样才是项目经理的权利及义务所在。
项目经理是一个需跨部门协同各类资源去按同一个目标完成工作的岗位，需要自己积极去了解不同部门，不同岗位，不同的人的需求和工作习惯，这样在处理事情的时候才不会受制于人。
针对不同的问题需要采取不同的处理方法，项目经理可以制订一个有效的沟通管理计划，将需要协调的问题收集起来，分类制订协调方法。
有些是需要上级协调的，有些是可以采取交换手段的，也有可以采取其他灵活手段的，这些方法也可以向项目组成员征求或询求上级帮助。
比如，碰到各部门之间的推诿导致项目风险时，项目经理要及时向上一级汇报，并且要实时跟踪上一级的响应，不行再报再再报，必要时越级汇报，直至问题解决。
密切跟进，项目管控
对于项目管控来说，一定要设定清晰的任务，每个任务对应清晰的责任人，且能够量化计算出工期及工作量。这要求在项目开始前，就做好方案策划，组成联合项目组，确定参与成员的工作内容和验收标准。
做个项目内部干系人需求等级表，同时做个项目内部分工表，让每个部门中参与项目的员工都知道自己的职责所在，同时也要满足各个成员的利益需求。
在项目管控方面做足工作后，能有效避免项目进程中的沟沟坎坎。但如果碰到特别难协调的工作，项目经理需要权衡，这件事是否会影响验收和回款。
毕竟验收、回款才是项目的最终目的，不跟验收发生关系的，项目管理可作出适当退让和妥协。
在目前来说，有责无权的项目管理或者是项目经理现状，咱们国家90%以上的企业跟行业里全都是这样的状况。这对项目经理来说，其实是有些不公平的。
但面对短时间内无法改变的既定现实，项目经理可以把逆境当作锤炼自己能力的机会，化风险为动力，最大限度地发掘出自己的潜力。
只有这样，你才能成长为更强大更优秀的人才，并在未来充满变化的商业和企业环境中，带领团队成就一番超越前人的事业。