通过负责或者参与组织内不同类型的项目而成为一个成熟的项目经理，这是一个正确的渠道，并且在项目团队内担任过不同的职位更佳。
只在一类项目内长期担任项目经理，并不能说明他的项目管理能力就很强。项目管理和业务强相关，他一旦脱离原来的业务负责新项目，就不一定能管好了，原来项目的经验甚至可能成为绊脚石。
误区1客户永远是对的
我们总强调客户至上，甚至于客户对与其合作的项目团队成员，都会提出具体要求。此时组织会为了满足客户，对团队成员的任命也和客户保持高度一致，这其实留下了很多隐患。
项目团队投其所好甚至会损害组织利益，如果确实这样做了，组织就要选择好项目团队中能与项目经理进行互补的人，以协助项目经理做好本职工作。
误区2这人不错，安排个项目历练一下
这是许多组织为了锻炼人而使用的方法，因为项目经理是具备挑战性的一个岗位，对人的锤炼很有帮助。
但组织如果总是抱着这样的想法，那对项目是很危险的，只是维持一年半载的项目经历无法真正锤炼一个人，另外也会造成对职能工作的懈怠。
误区3项目经理就是要“硬”
注意，这里说的是强硬，而不是强势。强硬肯定不是一个好的风格。在弱矩阵型的项目组织模式下，项目经理最好能充分发挥团队成员的主观能动性，这样对项目更有利。
项目经理纯粹地提要求、强调执行力是不行的，时间一长，就变成一个不合群的项目经理，没人愿意跟随。
误区4谁技术好，谁就是项目经理
选拔技术专家担任项目经理是常态，对于单纯的学术研究类项目，这样的选择可能问题不大。
但对于大多数其他类型的项目来说，大量的数据告诉我们，技术专家容易沉湎于技术细节，而忽略了管理问题。项目经理更多的时间要放在沟通管理、团队管理及相关方管理上，这点毋庸置疑。