中国越来越多的企业已经意识到，企业管理必须有一套切实可行的流程，靠人治的方法把企业做大、做强的可能性很小。关注流程，实施流程战略、设计、实施、控制不断循环的过程就是企业持续优化改进和发展的过程。对中国企业来说，通过构筑流程管理的基础平台，并在此平台上运行先进的管理方法，对每个管理系统系统进行有效的整合，才能真正提高企业的执行力。
执行力是影响流程管理的关键因素。执行力的衡量标准对员工而言：执行力意味着按质按量按时地完成自己的工作任务;对组织而言：执行力意味着每一个环节都要做到位。如何实现很强的执行力?
1、流程设计
企业要想具备竞争力，首先要有合理的流程，其次要有流程执行的能力。如果没有合理的流程，企业做到一定规模后，必然会出现管理混乱、规模利润逐渐降低的现象。而如果企业有了合理的流程却得不到有效执行，那么，流程不但不能为企业带来效率和效益，还会成为员工工作效率的障碍，这就是为什么很多企业上了流程，却没有取得效果的原因。
公司流程审计流程制订、执行、监督是一个闭环管理圈。一些公司流程执行得比较差，也与没有人监督执行有关，可以说没有流程审计，流程就得不到好的执行。一谈到审计，往往人们会想到财务审计，但不知道流程也要审计。
在企业中，过程审计人员的职责就是负责流程培训与监督执行，通过周期性的、特定事件的过程审计，检查流程执行的情况：哪些流程、部门执行得好?哪些执行得差?好与差的原因是什么?是执行人员不熟悉流程?还是执行人员不愿意执行?还是流程本身有问题?要把这些审计的结果在由公司高层参加的例会上暴露出来。流程审计，就象人大的执法检查，审计到位才能保证执行到位。
2、管理支持
流程建立之时，是企业各职能部门、岗位工作职责的再分配，是各角色接口关系的再明确，也是权力的再分配过程。在一些关键职责分配上，如果企业领导不点头，下面人员往往是议而不决、往往是争得面红耳赤而没有结果;在新的流程推行时，由于领导不重视，下面人员往往由于惯性而不去遵守。因此，在新流程体系建立与推行过程中，需要企业领导人在一些关键点上进行表态。深圳华为技术在引进IPD、ISC等管理变革时，CEO任正非总会在合适的关键点上讲话，如在IPD流程优化项目启动会上、试点启动会上所做出的讲话，成了许多企业在进行流程变革时争相传看的法宝。
3、IT系统
制度是需要电子系统来固化的，制度单独依靠人来监督执行，在某种程度上都会打折扣，所以一些优秀的企业对实践检验过的流程都是靠电子信息系统来固化。
中国人特别爱讲情面，讲了情面就忘记了制度约束，而电子信息系统是没有情面可讲的，做了第一步，第二步没有执行，第三步的权限是不会开放的，所以想在流程中跳过去或者绕道走都是不可行的。
再加上目前IT系统的技术发展，各系统之间的整合也越来越变得非常成熟，完全给企业系统集成管理成为可能。
4、人力资源因素
人力资源因素方面主要是全员的参与。企业流程建设工作是流程部门和业务部门共同的工作，而不仅仅是流程管理部门的事情。针对业务部门人员，其中一个职责是参与公司业务流程建设工作。
流程管理部门在流程建设工作中更多是组织和管理工作，由这个部门来组织业务部门进行流程建立和优化。而一些企业认为流程建立与优化就是流程部
门的事情，与业务部门无关，流程管理部门把流程建立好了，我们业务部门来执行就可以了。
这种建立流程的方式会导致以下结果的出现：一是编写的流程、模板、制度与公司的业务工作相距太远，可执行性差;二是由于业务部门没有参与流程制度制订，在执行时抵触情绪较大;三是由于没有参与过程，给流程培训带来压力较大。