项目计划是制定了，但是没有发挥指导作用，项目进度一拖再拖的情况不断发生。如果遇到这种老板不支持情况下，如何建立项目管理的流程呢?项目管理的流程建立，很多时候时老板主动邀请一些项目管理牛人帮忙建立的。但是，有一些公司老板请了项目经理回来，没有富赋予他足够权利，只是让项目经理写项目计划。项目经理是让一些职能部门的主管来担任的。下面是一些项目经理给出建议，不妨来看看吧。
第一种类型建议重点：首先，要试着明白老板聘请项目经理回来的真正目的，然后再慢慢推进项目管理的流程建立。
1、某生产制造业的项目经理的建议：找老板的痛点
老板找人来做项目计划，我理解老板一定是有所诉求，尽管做计划可能未必是解决他的这一诉求的方案。
我建议，你可以先找一下，老板找你来的目的，也就是他所希望解决的问题，痛点在哪儿?比如我的公司，和你的情况类似，老板的痛点就在于，每个项目负责人都按照各自的程序办事，导致没有统一的标准要求，没有标准的管控方式，想怎么做就怎么做，老板感觉失控。而且，老板对质量的关注，远远大于时间和成本。那如果你也找到了这样的痛点，基于这样的诉求，就可以突出项目管理的某一个方面要求，让项目管理先变成对老板有益的一件事情，再逐步加强其他方面。总之，先解决立足问题，再解决是否全面推进的问题。
2、某汽车与零部件项目经理的建议：
想要的得到老板的支持。请明确一点：明确需要老板如何支持,先需要把问题分解开,让老板清楚他该如何支持你的工作。
其次,将目前的情况和遇到的问题都写出来,要具体写出来,而不是泛泛的描述,要有具体的事例,比如,什么时候,什么项目,预期是什么,问题是什么.然后归类处理,先剔除特例,把感觉能够通过沟通等方式解决的问题进行软攻破，逐一攻破。或者每个问题写几个方案，看选择哪个方案比较切合实际。然后就是把共性的问题归类，比如，这位前辈遇到的我感觉是项目管理中人力资源管理的范畴。因为组织结构的问题，这个不可能马上解决，就先放一放，循序渐进的改。其次人们不配合，也是奖罚不分明的问题。等等，当找到症结所在的时候，可以在跟老板汇报时，把这些问题逐一提出来，尤其是发生频率比较高的问题，并指出症结所在，我想这也是老板为什么雇老兄来做项目经理的原因吧。
第三，我觉得可以找几个比较重要的老板比较关注项目做全程跟踪，将自己的管理理念加进去做试点，在老板支持的基础上得到比较宽范围的授权，做总结和推广。
第二种类型建议重点：这已经不是项目经理的管理范围了。
某it软件类的项目管理经理的建议：
这是非常明显的职能型的组织结构，并希望以项目型管理方式来管理项目。这种情况项目经理很容易被架空，有责而无权，在不能掌握资源的情况下项目经理在很多过程中都不能有效地执行。
个人认为，如果不能有效改变职责划分，那么想通过这样的方式来提升项目效率只是适得其反。公司组织架构规划已经上升到项目经理之外的范围，属于公司战略级别的设定。需要和老板进行沟通，让他清楚项目管理的利和弊。
从几个项目经理的建议中，可以看到一个公司要建立项目管理的流程，取到老板的支持是非常必要的。而如何取得老板的支持，需要分析出问题严重性，以及建立项目管理的流程，能够为公司和老板带来那些好处。还需要结合实际情况，以及需要一定沟
通和人际交流的能力才能更好推进项目管理的流程的建立。