企业的生产经营活动其实可以拆分成若干个项目，业界有专家甚至提出“在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目”，可以说，项目已经成了企业的一种生存方式。管理学大师彼得·德鲁克有一句经典的名言：“企业的唯一目的就是创造顾客。”企业凭什么创造顾客?一定是通过企业生产的产品或提供的服务，而企业在提供产品或服务过程中一定会产生项目。
那么，到底什么是项目管理?企业真的了解这门与其生产经营活动密切相关的技术吗?我看不尽然!在《项目管理：项目思维与管理关键》(第2版)一书中，作者丁荣贵教授提及很多例子：有在项目启动阶段就预示着失败的，有在项目组织管理阶段失效的，也有项目在合作伙伴关系上处理不当导致夭折的??林林总总，原因其实都可以归结为一种：企业并不真正懂得项目，更不懂得项目管理的关键点。
笔者常年给企业提供咨询服务，每年要做大量项目，工作性质就与项目管理有关，自认为是非常懂项目管理了。然而，这本书仍然在多个环节激发我的共鸣，并给我带来深刻的启发。
该书如同一个项目管理智库，它不仅让人深刻了解项目管理，更是从项目管理的全过程和全要素出发，内容涉及项目决策、启动、组织管理、合作伙伴关系、项目范围、项目工期、项目团队、项目冲突、项目风险、项目绩效管理、项目收尾以及如何做卓有成效的项目经理等各个环节的关键问题，可以毫不夸张地说，该书真正做到了一册在手，项目无忧。
因为该书内容全面，每个章节都有作者的实战感悟，笔者在这里以沟通和项目收尾两部分来分享书中的精彩观点以及对自己的启发。
1、沟通环节谨防“信息漏斗”
众所周知，项目沟通工作至关重要，但因为存在“信息漏斗”现象，导致信息在从发送者向接收者传递过程中出现递减。而这一现象在项目经理对客户的理解中尤为明显，因为在很多情况下，客户只会告诉你问到的东西，而不会告诉你他们所想的东西。一旦项目沟通存在“信息漏斗”，就会导致理解出现偏差，最终有可能会导致结果与预期背道而驰。
所以，在项目过程中，要谨防沟通环节的“信息漏斗”，解决方法就是制定有效的沟通形式。该书提到要明确沟通目的、对象、内容和方式以及建立反馈机制。结合笔者的项目管理经验，我们要在项目推进计划中明确不同阶段的这五个方面。
比如启动会沟通，目的是引起双方重视，积极备战到推进项目的状态;对象是双方项目组所有人员及项目中涉及的配合人员;内容是项目的目的、人员、内容及进度安排;方式是项目启动大会宣讲;反馈是项目相关人员是否了解自身的角色和工作任务。其他的项目组碰头会、重大阶段成果汇报会、关键事件沟通会等，也按照这五个方面考虑周全，如此才能做到沟通顺畅高效。
2、让项目收尾价值最大化
做项目如同行军打仗，《孙子兵法》中提到一个概念——“胜敌而益强”。项目收尾就是要做到，每完成一个项目，不仅要取得项目预期结果，而且要“益强”，也就是有没有赢得客户的心和员工的心，有没有沉淀经验，团队有无进步，是否有益于日后其他项目，是否还会犯同类错误、消耗不必要的资源等。如果不能做到项目收尾最大化，就如同项羽打仗，尽管每次都取得战争胜利，但只是一种表象的胜利，一种损耗的胜利，最终会走向失败。
该书在对项目全过程的阐释中，不仅透彻分析关键要点，更是穿插一些寓言、游戏和大量案例，以此把项目管理简单化、通俗化和趣味化。正如该书作者丁荣贵教授坚持认为的，有效的项目管
理思维方式才是对项目经理最有用的指导。
事实上，很多项目经理在学会了关键路径(CPM)法、工作分解结构(WBS)方法和挣值方法后，并没有将这些方法运用到他们正在管理的项目中去，甚至有些人对这些方法反而产生了不信任感。为什么会这样?项目都是独特性的，我们过去的知识和经验常常会因为这些独特性而失效。当我们不知道自己该做什么的时候，再好的方法和工具也不能发挥其应有的作用，这时候能够帮助我们的只能是有效的思维方式，只有它能够帮助我们以不变应万变，只有它能够帮助我们找到成功管理不同项目的共性。
彼得·圣吉在《第五项修炼》中说过：“要改变一个企业，首先要改变我们的心智模式。”同样，在信息时代，面对着层出不穷的变化，我们只有率先改变对项目的认知，培养出项目思维，才能动态管理一个又一个成功的项目，助推企业在竞争中脱颖而出，从而迈向基业长青。