初创互联网公司本质上也是创业公司，创业公司的特点在其中都会体现，可能还更加明显，比如，对效率的要求等。PMI提出的项目管理标准，内容足够的丰富，各项要求也非常全面，如果完全按照要求实施，对于互联网要求的快速交付有一定的难度。
初创公司，可招聘到位的高端技术人员和优秀的技术管理人员不多，并且技术基础工作也不完善，从产品、开发、测试、运维等方面都有所表现。如何能帮助团队有序的完成研发工作是初创期的重中之重。互联网公司通常有技术需求，创始人或投资人希望在最短的时间、使用最低的成本实现所需的功能。互联网要求的每个迭代周期都相对较短，如何保证产品上线后的质量是第一问题。
作为一个初创公司的技术负责人，深深的体会到在没有规范、没有一定流程、团队没有项目管理的情况下，产生的后果对公司造成的影响。
我们在初期发版后经常出现发版后紧急对应和版本回退的状况，紧急对应后还需要再紧急发版，技术团队能理解因为自己的原因造成的后果(持续的打击、持续高强度工作、影响后续的迭代研发等)，但公司对技术团队的信任度、技术团队的士气等都成了明显的问题。鉴于此，我们首先制定了测试和发版的流程及规则。然后我们逐渐形成了产品的标准和开发的规范及流程。在公司的发展和研发的推进过程中，我们持续优化已经形成的相关内容，每个员工入职时，我们准备了相关的培训和训炼，使所有研发团队成员在意识上首先达成一致，工作模式上达成一致，逐渐我们的迭代周期开始缩短、发版更加及时完备，2017年，我们发版没有任何一次回推(无论产品大小)。
我们研发团队持续推动敏捷，但过程中发现有一些新的团队会出现较大的问题，我们使用白板、利用站会等，结果在新的团队中，做到了“形式”，但在进度、质量、沟通等方面都出现了问题。
首先进度的安排好像很顺利，如果团队出现任何的异常(技术预研逾期、出现紧急需求或BUG修改等)，团队的节奏被打乱，经常只会采用加班的方式解决问题(按照计划已经工作强度较大)。
其次，在产品进入测试阶段BUG层出不穷，甚至在UAT阶段也出现不少的问题，直接影响发版及版本回退。
第三，由于团队文化没有建设好，偶尔还出现由于业务的争论变为团队成员之间不和谐的状况。
团队意识到在项目管理方法、知识、技能(含软技能)都存在不足，要快速提升团队的能力不太可能，但问题出现必须要解决。团队采用先治标后治本的方式，先制定了一些计划的模版(包括白板模版)，同时定制了跟踪要求，在要求上做了部分的细化，让跟踪便于实施，同时也不过于繁琐。为了在质量上能有本质上的提高，在工程管理方面相对要严格和正式很多。
每家公司都有自己的研发模式，但是基础的项目管理和工程管理是成功研发模式的基础，不同阶段的团队成熟度需要不同的研发方法和管理方法，一层不变的管理方法和过于传统的管理方法一定会制约团队的发展。团队中经验丰富一些的人员也在公司内实施培训和实战指导，经过1年多的努力，团队中一批人员得到了长足的进步，团队整体能力也得到了提升，终于迈出走向成熟的第一步。
在此过程中，团队派遣一些员工参加专业的项目管理培训和敏捷培训，参加培训后在公司内实施分享。