目前公司从事软件项目外包的成本控制中心，主要做国外的项目。项目的特点是离岸开发，对时间，质量和成本都有较高的要求。因此对开发团队的协作开发能力要求较高，对个体的技术突破能力要求一般。
作为团队中的关键人物，项目经理在开发团队建设阶段中所起的作用对项目的成功有着重要的影响。人员组建和团队文化是团队建设中的两个基点。
人员组建是团队建设的第一步。在成本控制中心，要求每个成员都符合项目人员基本需求是理想状态。按照组织的实际情况选择人手。项目团队人员由项目经理，系统分析人员，开发人员，测试人员和版本发布人员组成，比例是系统分析人员：开发人员：测试人员=1：3：2,整个项目再配备一名版本发布人员。系统分析人员和其中30%的核心程序员是团队的骨干层。其余是一般人员。项目经理先挑选骨干层，再搭建一般人员。对于骨干层，能力/潜能必须要基本符合项目需求。当然潜能只是针对现有的组织的员工。对于新进员工，只能考察现有能力。我们说的这个能力包括hard skill和soft skill。Hard skill1是成员掌握的技术能力：某种语言/工具或者编程思想的掌握程度是接触过/熟悉/精通，这种能力是需要根据不同项目或组织的具体情况进行配置。soft skill是应变能力/沟通能力/协调能力，这种能力则在组织内各项目是通用的，能一定程度上反映组织的企业文化。对于骨干层挑选的原则是soft skill和hard skill并重，hard skill是针对项目具体情况来挑选合适的人员。对于一般人员则要hard skill后soft skill。因为骨干层有一定的soft skill，他们可以去影响去提高一般人员的soft skill。同时，项目经理也需要考虑各成员的个性，年龄及性别的搭配。
从项目团队组建开始，项目经理要开始培育团队文化即建立团队的共同语言，树立统一的项目目标，确定项目做事的原则，提高团队的凝聚力。团队文化可体现在下面几个方面：
注重承诺：
每个项目都有严格的时间要求，我们需要按时将产出提交出去。这个指标要各成员的努力。团队的承诺的原则是不要轻易答应，但一旦答应就应该做到。哪个环节出问题去找那个环节的负责人。项目经理每次制定周计划，都要和每个任务的负责人确定计划是否可行，根据他们的反馈来进行调整。对于新进员工，项目经理应该培养他对自己工作量准确预估的能力。开始可能不是很准确，会导致整个团队项目的推迟，这时候应让成员总结经验，了解自己的能力从而逐步调整以进一步提高准确性。对于老成员，如果不能准时完成任务，就应该分析原因避免下次发生类似的事情。如果发现团队内部普遍发生任务延迟完成，则需要查看计划是否合理，团队各部分之间的接口是否有灰色地带，团队最近的士气是否低落，状态是否疲惫，则针对不同情形解决。
平滑的沟通渠道：
每个成员都有不同的个性，个人都有角色和责任。当成员的人数超过2个人，就有沟通代价。项目经理需要建立平台让成员发表意见，比如评审会让成员发表意见。项目经理应制定沟通计划让成员知道什么事情应该用何种方式(邮件，电话)找什么人(系统分析员同级开发人员或公司项目组外其它同事)，而不是所有人或不出声。如果有事情在项目组内部解决不了，应向公司管理层提出。对新进成员，应给予培训让其尽快掌握沟通技巧。