项目的独特性决定了项目经理必须是通才型的组织者，他必须“三头六臂”、“无所不能”。众所周知，项目经理是项目团队的核心，项目经理的素质和能力是确保项目成功的关键因素之一。
项目经理作为企业职业经理人的一部分，他们在组织中由于所处的层级地位不同、承担的职责不同，或由于所承担的项目规模和重要性不同、企业对他的目标期望不同等，企业对项目经理素质和能力要求的侧重点自然也就不同。换句话说，企业及其利益相关方对项目经理的“角色期望”不同，其岗位胜任力和绩效评价标准也是不同的。因此，项目经理的工作绩效评价在很大程度上取决于他对自身“角色期望”的满足程度。
为此，项目经理应有良好的角色认知能力。同时，项目经理对于项目的全盘掌控性也决定了项目经理的角色是多元的，这就要求项目经理必须在多元的角色中审时度势地识别出其中的轻重缓急，了解职业生涯不同时期的角色关系及其发展方向，掌握多元角色间的平衡能力。通常，一名基层项目经理在向高层项目经理攀升过程中，要逐次递进地完成三种角色的平衡与蜕变。
1、工程师与管理者角色的平衡
一名优秀的项目经理往往需要三方面的知识：通用的一般管理知识、项目管理特有的知识和技术以及特定项目领域的技术知识。因此，很多项目经理最初是以项目技术人员的身份参与到一个一个的项目中，通过“干中学”、“师傅带徒弟”的方式，从他们的项目经理那里学习到项目管理的技术和方法，一步步地逐渐在项目中脱颖而出，进而被提拔到项目经理的岗位上，成为一名独立运作的项目管理人员。
这些新任项目经理囿于长期一线工作的习惯，往往工程师的思维会多过管理者的思维，他们对项目的关注点更多地偏重于具体的实施技术和方法。但是，随着他们所负责的项目规模越来越大，所承担的项目任务越来越重要，他们在组织层级中的地位越来越高，原先的工程师思维就会与现有的地位和职责不匹配。如何从长期养成的工程师思维转向更多的管理者思维，从对项目管理具体工具和方法的关注转向对项目治理、项目利益相关方管理、项目社会责任等的思考，成为了他们能否成长为优秀的中高层项目管理者的关键。
因此，新任项目经理要有强烈的角色变化感受度，要根据项目的重要性、规模、对公司的价值以及自身在公司中的层级地位来平衡好“技术”和“管理”两杆秤，最终完成工程师思维向管理者思维的蜕变。
2、利润追逐者与社会影响力角色的平衡
项目经理作为企业的职业管理人员，必须完成受托人的经济目标，因此追逐利润、为企业和利益相关方创造财富是项目经理的一项核心工作和重要绩效考核指标。但是，作为企业社会责任的具体载体，项目经理的工作及其工作成果会给个人和企业带来一定的商誉和声誉，长期累积的结果会给项目经理及所在企业带来行业影响力，乃至社会影响力。
作为非经济利益的社会情感财富，强大的社会影响力对项目经理和企业都是双刃剑：一方面，它会正向反哺项目经理和企业很多的机会和便利，使他们更容易地得到社会的信任，从利益相关方处获得更多的资源和支持;另一方面，也使项目经理和企业的一举一动时刻暴露在行业、公众的视野中，所谓“树大招风”、“枪打出头鸟”，项目经理和企业的任何不当行为都会很快被业内甚至整个社会所知悉，轻则遭受同行的鄙视、唾弃和排斥，重则使项目经理和企业名誉扫地，甚至带来灭顶之灾。
因此，项目经理在每个项目的规划和实施中既要考虑经济利益，更要顾及非经济利益的社会影响力，做到两者的适当平衡。企业承接的项目规模越大、与国民的福祉关系越密切，则