情境再现
沈明是L公司的项目经理。2个月前，领导安排给他一个很重要但并不十分紧急的项目：为公司一个大客户开发一套L公司自研的远程数据采集系统。
说它重要，因为这个客户与L公司有长期的合作关系，属于战略客户之一，而且双方高层领导私人关系密切。另外，如果这个项目得到认可，接下来还会带来一定规模的其他订单。
但是从时间要求上来说，它却真的不算紧急：客户方项目负责人明确告知，因为他们的高层领导要去海外一段时间，只要赶在领导回来前完成系统的测试工作即可。
项目好在不太着急，沈明暗自松了一口气。他手里还有两个项目正在做着，其中一个已经出现了延迟的情况，这让沈明很着急。不过既然领导已经把任务安排下来，他也不敢怠慢，赶紧把团队召集起来，这第三个项目就算启动了。
团队一共6个人，来自不同的部门，彼此之间还算熟悉。根据沈明掌握的情况，他们基本上都是能独当一面的骨干，完成这个项目不存在什么技术问题。不过，真应了那句话：能力越大，责任越大。既然是骨干，就肯定闲不住！这几位都同时承担着好几个项目的工作，天天忙得见不到面，想把大家召集到一起碰个头、开个会都不是件容易的事情。
好在时间还比较宽裕，沈明自己做了个计划，把项目的要求一说，大家简单分分工，对各自的职责任务都没有什么异议，项目工作就这样开始了。
接下来的半个多月，沈明所有的精力几乎都耗费在了那个延期的项目上。几经周折，总算是把耽误的工期抢了回来。那边松了一口气，他这才顾上这个重要不紧急的项目。
可是听几位团队成员一汇报，沈明就愣住了：虽然时间已经过去快3周了，但实质性的工作几乎还没有开始！结合具体的项目工作仔细一分析，沈明的汗下来了：按现在的状态，这个原本重要不紧急的项目已经变得既重要又紧急了！
那几位倒是也有几分尴尬，可也都挺无奈：我们不是偷懒，实在是手里别的项目催得紧，所以……沈明嘴里不说，心里也是暗暗叫苦：这个项目要是出了问题，自己真担不起责任啊！
情境分析
受制于有限的资源和激烈的行业竞争，很多项目经理都要面对一个不得不接受的现实：多项目并行。一个人同时要兼顾几个项目的实施，这绝对不是一件轻松的事情！有限的精力被不同的项目分散了，疲于奔命、顾此失彼，甚至忙到最后费力不讨好，成为不少项目经理跳不出去的怪圈！
如何同时做好多项目的管理工作，避免到处救火、四面楚歌的被动局面呢？项目经理应该从以下四个方面做好工作。
分清轻重缓急
项目经理是项目工作的第一责任人，要对过程和结果负责，因此必须对自己的项目有全面、准确的理解。
项目的目标是什么？期望收益是什么？项目有哪些关键的相关方？存在哪些重要的制约因素？在对自己负责的各个项目有清晰认识的前提下，要对各个项目从多个维度进行排序，包括重要性、紧迫性、收益大小、可控性、影响力等。这个排序的结果将成为项目经理获取资源、投入精力的依据。
当然，为了确保项目工作与高层领导的目标，包括组织战略要求相一致，项目经理对项目的排序要得到那些重要相关方的认可和批准。有了优先顺序的合理排列，项目经理在面对多项目管理的时候，就能有据可依，重点突出，而不是眉毛胡子一把抓。
做好计划
明确了各个项目的轻重缓急，项目经理的资源、精力必然发生有目的的偏移。但是在关注高优先级项目的同时，不代表可以忽略那些相对低优先级的项目。因此，对那些不紧急、不重要的项目，项目经理也绝不可掉以轻心！
上面的情境描述的就是对优先级低的项目采取了忽略、不关