当一个项目经理不容易，而要当一个优秀的项目经理就更难了。一个优秀的项目经理能够使项目完成得出色，把客户的满意度提到最高。那么，怎样才能成为一个优秀的项目经理呢？
真正理解项目经理的角色
项目经理首先是一个管理岗位，但也是要了解与项目有关的技术、客户的业务需求及其相关业务知识等。因此项目经理要避免两个极端：
1. 要避免过分强调项目经理的技术能力：认为项目经理应该是团队中技术最强的人；
2. 过分强调项目经理的领导管理能力：认为项目经理主要任务就是领导、管理以及协调整个的项目团队，对技术一点了不用知道。
最重要的，除了技术在管理岗位上的锻炼，将来一定会带来更深层次的变化：要么你培育了组织能力、领导能力；要么你认识到自己更适合做什么，对自己的才干和能力边界有更为清晰的认知，而一旦有了这种认知，再做其他事就会得心顺手——因为，你会更容易找到自己喜欢做的事情并带着热忱义无反顾地投入其中。
塑造领导力并管理团队
项目经理是通过领导项目团队、按照项目管理的方法来管理项目的。自然需要项目经理有一定的领导能力，包括：为项目团队明确共同目标、决策、激励、博采众长、解决问题、化解冲突、能综合不同利益并平衡冲突的项目目标。
因此，在项目的实施中，必须建立一套切实可行的项目管理制度。同时要严格执行制度，要做到奖罚及时、分明。为了组建一个和谐的团队，项目经理必须向项目团明确项目目标、培养培训队员、充当队员的顾问和教练、解决冲突、推进项目的全面开展。
领导的职责就是创造这样一个环境，让每个人都能在其中发挥出更多的能力。如果你能理解这一点，对培育你的领导力会有相当的助益。
以此为目的，技术领导应该是一个公仆的角色，为团队成员服务，有人需要资源就给协调资源，有人不明白目标就帮助他明确目标并制定其个人目标，不同的模块间接口无法确认就组织相关人员讨论，张三任务完成的好就明确肯定，李四对自己所从事的技术方向感到迷惘就协助他找到归属和发展方向，有人忽然情绪低落效率低下就及时发现背后的原因并在必要时提供支持……大家和你一起同甘共苦完成了一件事，并且都看到并认可你的努力，你就具有领导力。
组织制订适宜的项目计划
虽然每个项目都有各自的特点，但大多数项目都会与其他项目有许多相似之处。将这些同类项目的角色分工、职责和相互关系的确定作为今后类似项目的参考或依据，就成为组织计划制订的模板。在组织计划制订中使用这样一些模板，然后根据新项目的特点加以调整，能加快项目组织计划的制订。
依据项目进展的阶段，组织制订详细程度适宜的项目计划。监控计划的执行，并根据实际情况、客户要求或其他变更要求对计划的变更进行管理。
项目经理首先要带领项目团队做出一个科学的、切合实际情况的项目管理计划。
计划的特点是：远期计划较粗、近期较细、计划一定得有切实的依据。一旦计划经相关方同意后就要积极执行。在执行过程中，要对计划和实际完成情况进行检查和监控。在推进项目的过程中，注意沟通和协调以顺利完成项目的要求。
真正理解“一把手”工程
项目管理是企业管理革新工作，是一把手工程。这就需要领导者具有远见卓识，认识到项目管理是企业组织具备未来市场竞争力的必备条件。只有对项目管理有深刻的理解，才能从根本上理清项目的管理述求，确定项目的最终目标。使企业相关部门和人员都遵循这个目标开展项目型的工作模式，建立项目考核机制，使其均有效参与、充分沟通、协同配合。
一般的项目组织机构为：项目领导小组，建设方的“一把手”应为领导小组