PLM（Product Lifecycle Management，产品生命周期管理），是以产品为中心，以应用软件为手段，以灵活应对市场需求为目标，通过对企业知识型资产的管理，实现对产品的数据管理、项目管理、变更管理、协同管理、标准化管理、安全管理等，它应用一系列相互一致的业务解决方案，支持产品信息在全企业和产品全生命周期内（从概念到生命周期结束）的创建、管理、分发和使用，集成了流程和信息等众多要素，企业可以更好地管理企业的知识型资产，加强企业的产品创新。
那么，PLM项目的执行与控制是最为关键的环节，此环节有哪些特点在实践中遇到的问题，如何进行科学的管理呢？
在项目启动阶段，对项目风险进行了识别分析；以此为基础，项目规划阶段制订了项目风险管理计划，从理论上讲，项目在执行与控制阶段，只要严格按照项目风险管理计划来开展工作就应该取得令人满意的结果。但在项目实际运作过程中，这恰恰是最容易出问题的阶段。究其原因可以总结如下：
1) 项目执行是一个动态的过程，一些原本存在的风险可能会随着其存在基础的消失而湮灭;一些原本低优先级别的风险会因其发生的可能性或带来影响的变化而变成高优先级别的风险;一些原本不存在的风险也会随之而产生。这无疑加大了风险管理的难度。
2) 项目管理组在项目执行过程中通常会陷入到项目日常管理的琐碎工作中。项目执行过程已经把项目经理折磨得苦不堪言，项目经理纵有控制未来风险的强烈愿望，无奈项目执行自身的压力导致其必须先着手眼前的项目布局，至于未来项目中潜在的风险，权且不闻/不问才好。当然项目经理还是会经常想想未来潜在的风险的，但应对策略是且等风险变成问题找上门再说。
项 3) 在风险处置过程中，由于原来风险管理计划中具体风险应对策略的欠缺，导致风险处置不力。而此时如果项目组得不到有力的支持与协助，则给项目管理层带来风险管理的严重挫折感。故此项目管理层难以再投时间和精力在项目风险的管理上。
凡此种种，无不是执行层面风险管理“知易行难”的具体体现，其造成的结果自然是项目管理计划束之高阁。事前风险管理又变化为事后亡羊补牢式的管理。而这又导致客户和实施顾问团队双方都不得不投入更多的时间、人力、物力和财力去化解危机，最终导致事倍功半的消极结果。
解决“知易行难”问题的最好办法其实也是最简单的办法，其实就是采用RISK LOG的方式(也叫RISK REGISTER)对所有已确认的风险进行记录，并定期给出分析从而确定各风险的优先级别，然后对每个风险条目给出建议的处置计划、负责人员、希望解决的完成时间。同时对识别出的新的风险及时记录在案，而对可以关闭的风险，则标记其为“已关闭”、同时给出关闭的确切时间和风险关闭的确认人。
项 需要指出的是：任何项目成员包括项目经理，在多项任务缠身，必须在任务之间进行取舍时，往往主要精力会关注已经火烧眉毛需要迫切解决的问题，而对于未来才可能发生的风险，会倾向于采用绕过去走捷径的做法。而这势必造成未来有更多紧迫的问题需要解决。
其实这种关注眼前任务的做法是人们在压力面前采取的非常自然的一种应对策略。尽管不是项目风险管理中期待看到的做法，但却是大多数人的天性。这一天性尽管无可后非，但在项目风险管理过程中，项目管理层应该予以充分的认识，并在此基础上对其进行有效的规避。为此，从项目组织的角度建立日常规范的项目风险管理机制(
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