项目经理当初匆忙中途接手项目后，和项目团队进行问题分析和启动，其中由于：
(1)项目职责前期还不是很清晰；
(2)前期项目问题分析没有深入到根源，发现细节性问题很多且时间非常急迫等原因。
在以下4点情况下，直接进入实施阶段：
(1)工作任务分解很粗，在分解过程中也发觉团队成员无法分解出来;
(2)项目管理流程及制度等没有进行确定;
(3)项目团队人员已经被他人分配出去现场;
(4)当然，项目经理也没有意识到项目管理特别是内部沟通工作的重要性(大部分时间是远程实施)——重点放在梳理外部沟通，以扭转以前的不好影响。
在项目实施过程中，存在很多问题，表面呈现最严重的是沟通方面，举例：
问题1、信息失真：
(1)现场施工的员工说任务已经完成，但实际上当其他员工到现场去进行客户培训时，发现远远还没有完成，例如，应用只安装了几台，客户基本没有将系统用起来，系统上存在BUG等很多细节问题。
(2)口头沟通，发现代码里面有部分没有改动，前期通过口头已经进行过说明;
问题2、进度失控：
部份工作进度已经不完成的情况下，没有及时反馈问题，在周报里面较粗的体现一下但被忽略等;
问题3、任务遗失：
例1，员工电话汇报较为重要问题内容，但是由于手头工作缘故，一时没有注意，后期客户直接对该问题没有处理很大意见;
例2，口头分配的任务遗失;
问题4、口径不一：
一件事情，信息内部没有共享，团队成员对外沟通传达的错误信息;
问题5、重复劳动：
同一个接口测试文档，两个员工每人都分别写测试并都提交了一份接口文档给客户;
问题6、及时反馈：
丽水局方反馈我们实施人员没有及时反馈前期提交的遗留问题。
请教专家：
(1)项目中出现的沟通问题如何避免，特别是信息失真情况?
(2)如何确保良好的沟通?如何建立良好沟通体系?
(3)系列问题的根源是什么?
分析
分析1：
从文章就可以大致猜测作者的能力，公司的流程很差。
细节!魔鬼存在于细节之中。沟通是项目经理最重要的个人素质之一。能够灵活采用不同沟通方式，经理的成熟，经验就起了作用。
问题的根源是项目经理缺乏沟通能力和经验。东西太多了。只举个具体例子说明一下。
WBS粗糙，可能你营造的会议环境，不利于人们放开来说话，搞成一言堂。不少国人都有一种特性，当面无话，背后鬼话。为了打破这种不好的文化，经理要主动问话，“某某，您是XX方面的权威，您在XX很有能力，请说说您的看法。”“为了项目不失败，请说说您的观点，还有什么要补充的吗?”当面沟通最重要的是让双方互相了解所想表达的东西。沟通能力强的人，能了解到对方有没有明白自己的话。但人经常会健忘的，所以，口头沟通必须以书面记录为补充，并发给相关人员。
碰到这么多问题，难道斑竹没有自我检讨的能力吗?
到网上寻求现成答案。建议你去培训一下自己的沟通能力，并对项目团队做个沟通培训。再学学ISO9000。
我们即使给出了解答，也只是印象很浅、短暂的，最好的课程是自己总结出来的。
分析2：沟通与记录
楼主提出的问题，我有下面的一点看法，个人意见，愿意交流。
首先，楼主是中途接手，那么发现工作任务分解很粗，管理流程制度没明确等问题，就应该及时