调查发现，成本和完工时间差异中大约一半是由亚洲当地的条件造成的，例如，土地成本、税收以及监管，还有在其他地区既不常见也不可转移的做法。大型新资本项目所需要的资源在全世界都很稀缺，从材料物品(例如钢板和水泥)到工程、采购及建设人员的各种短缺都在使项目进度大大延迟并导致新工厂、炼厂以及厂房成本超支。
越来越多的亚洲企业在达到发达国家的质量和安全标准的同时实现这种收益。在这些企业向西方扩张、参与资本项目竞争时，以往的成功经验会增强他们的实力。亚洲企业的另外一些优势则已经是全球最佳做法(例如，对多个设施运用标准设计，以及同时处理项目的不同部分而不是依次处理)，尽管亚洲可能在这些方面向前推进了一些。
这种压力在亚洲是最大的，今后7年中，预计全世界50%以上的资本投资会投到这里。许多的西方企业深入了解了这一地区的快速增长，他们发现，最好的亚洲企业所拥有的不仅仅是本地优势，而且还在大型工业设施的成本控制和建造时间方面超越了全球重量级企业。例如，印度最大的私营企业瑞来斯实业公司(Reliance Industries)在贾姆纳格尔建造了一座世界级的炼油厂和石化联合装置，其资本成本比世界其他地区同类装置所需的成本低20%，投入运营所需要的时间也短30%。
1、设定进取目标
相比之下，顶级的亚洲CEO通常为项目团队设定较高甚至不现实的目标，在时间和成本之间做出明显的取舍。在实践中，这就意味着在施工设备和劳动力上加大投资。而这只占相对较小的一部分，通常为项目总成本的2%~3%。这一做法可以让企业同时进行多个项目，防止施工设备出现故障时导致停工，并鼓励团队之间的良性竞争，从而大大加快施工进度，通过更快完成项目所实现的价值通常足以补偿额外劳动力所增加的成本，并且还有盈余。一家领先的印度电力企业就是通过这种方式，有望用3年半时间完成其世界级的热电厂，而不是用此类项目通常需要的5年时间。一家顶级的金属公司在4年中将生产成本降低了20%，现在已经是世界第三大贱金属生产商，并且正稳步提高产能，至2010年可成为世界第二大贱金属生产商。
2、灵活应对变化
许多全球企业将与一些大项目的建设相关的几乎所有工作都外包，他们的职责减少到只是授予合同并设定成本和时间目标。这种做法使他们能保持较少的内部能力，但是也限制了他们对于项目实施的控制，并限制了他们灵活地应对变化(例如监管或市场条件的变化)、确切了解项目状态的能力。
相比之下，亚洲最佳的企业将项目管理视为核心能力。他们可能会将项目的不同部分外包，但是会保留作为项目的总体集成者和管理者的积极角色。此外，他们很少会签订将一个项目的所有工程、采购和建造工作都授予一个承包商的整体性总包合同。事实上，他们会采用混合的做法，自己管理最关键的部分，只对标准设备以交钥匙合同的方式外包。
因此，亚洲的一流企业会大力投资打造内部项目管理能力。在一个极端的例子中，一家亚洲石油企业雇用一个由7500名工程师组成的巨大团队，这些人为日常运营提供支持，还可以被抽调参加未来的项目工作。由于事实上不可能找到数量如此之多的有经验的工程师，该企业不得已雇用了许多新近的毕业生，通过让深资经理为他们提供积极的辅导来培养他们的技能。
亚洲的领先资本项目经理则会大胆地接触那些已经在本国建立了强大的能力和