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项目需求变更如何应对?

2020/2/19 20:45:17 |  39次阅读 |  来源:网友转载   【已有0条评论】发表评论

   在项目管理过程中,需求管理是项目经理必须面对的问题,而需求变更是需求管理的重要组成部分,可以说贯穿项目始终。在软件项目的研发过程中,需求变更贯穿了软件项目的整个生命周期,如果不能有效处理这些需求变更,项目计划会一再调整,软件交付日期一再拖延,用户的耐性渐渐消逝,研发人员的士气也越来越低落,最后所有的人都在等待一个结果:项目最好马上结束。因此总结出几点应对方法是非常必要的。

  1.需求分析阶段采用原型方法明确用户需求

  在软件项目的需求分析阶段,有大量需求信息需要收集、筛选、加工,这是需求管理的开始。客户和研发两方面的人员对需求的理解呈现“大体上共识多,细节上差异多”的特点。即使通过反复沟通,最终在时间表限制之内也能拿出一份“用户需求说明书”,但是以实践经验,用户需求的描述永远是“不够清晰”、“不够明确”的。这主要是因为在这个阶段,所谓的产品都在大家的大脑中构思,正如100个人读《射雕英雄传》,就有100个郭靖的形象一样,每个人的想法都是大致轮廓相同,而细节差异很大。在此阶段,原型开发是一个较好的辅助手段,它将存在于大家头脑中的虚境实实在在地表达出来,一个界面,几个控件,外观形式固定了,功能描述明确了,这就是研发部门对用户的需求理解。此时与用户再次沟通,用户基本上可以说出来:“这是我想要的”,或者“不,这不是我想要的,我要的是……”。一般情况下,原型之后的需求沟通就实际得多,双方的理解迅速向一个折衷方案靠拢,一个可以指导研发过程的需求说明书正式诞生了。

  2.需求分析之后的研发过程采用严格的需求变更管理流程

  一旦需求分析阶段结束,此后如果用户要求有新的需求加入交付的软件系统中,需要走需求变更管理流程。这个流程必须在软件项目成立之初与用户约定好,一般的软件企业内部有需求变更的管理流程,可以向用户解释这种管理的必要性,直至与用户就此问题达成共识为止。不必担心用户不会接受,有过多次成功研发软件项目经验的需求变更管理流程,有着它不容置疑的合理性,这正是软件企业的经验和价值所在,用户最终会理解和同意的。

  需求变更管理流程各家企业有各家的做法,借用CMM的需求管理KPA来讲,需要两级需求变更管理委员会(以下简称CCB)来处理,即产品CCB和项目CCB。产品CCB处理涉及到产品一级的需求变化,主要体现在需要多个职能部门,多个软件项目,以及与其他产品线的协调等问题;项目CCB处理本项目内部的需求变更,如不同小组之间的协调,接口变化等等。每一个需求都要经过CCB的审批,决定这个需求的各种属性描述是否合适,如时间紧迫性,采用的技术是否有风险,对系统的重要程度,需求变更的波动分析,需求实现的资源状况。在与会人员对需求属性取得共识之后,规划需求实现的版本,确定时间计划。

  在此提醒大家,切忌对用户提出的需求拍胸脯,在此之前可以扪心自问:“如果拍了胸脯,以后不能按时完成,我能不能负担全部责任?”这样冷静一下就不会胡乱应承了。有一个比较好的方式减少这样的麻烦,就是在需求分析阶段之后,与用户不要亲密接触,而是按照软件项目的周期,或者双方在初期的约定,定时通报软件研发的进展。如果软件研发采用迭代式开发,就可以在每一期交付产品发布时做这个事情,征询到的用户需求将纳入以后某期的软件版本中。

  3.为将要频繁改动需求的软件项目进行版本规划

如果考虑到软件项目比较大,周期比较长,如超过一年,其间的需求变化必然多得不可胜数,建议采用迭代式开发,为每个阶段的产品进行版本规划。第一个版本一般是包括了软件系

统最基本的功能,用户最关心的功能,它的研发过程实际上还为后续版本提供了系统构架和新技术探索。一个按时交付、质量较好的版本可以让用户保持对项目成功的信心,并给了用户在最终产品未出来之前逐渐接近最终产品的机会,这个过程将使用户需求更加明确和完善,以提高最终产品的一次成功的几率。

后续的版本规划,一般是需求的分期完善,对系统的缺陷做持续改进。这个过程将一直持续到软件的生命周期结束。所以第一个版本的完成是项目的重要里程碑,建议项目组在此时举行庆祝会来提高凝聚力,鼓舞员工士气。


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