当某项目接近尾声之时，由于客户需求的突然变动，造成大量工作需重新开始，同时导致了财务预算部分的严重超支。而此时客户拒绝因其需求变动而追加费用(客户方罗列出数十条理由证明是项目管理者自身理解错误造成的变动，但客户又在各个阶段的验收报告中签署了验收通过证明)。这个项目应该如何处理，该选择停止吗?或者该采用什么样的方法与客户进行沟通呢?
分析1：首先要与客户方项目经理恢复互信
客户在最后阶段所增加大量需求，可能的原因是：1、之前的阶段性需求比较马虎，敷衍了事2、受到了客户方更高层的指令，不得已增加需求3、实际需求发生变更，需要增加需求就客户目前的心态来说，对你们的戒备心是很大的。因为客户也明白，给你们提出了这么多需求，不可能那么顺利。所以，客户也基本做好了硬碰硬的准备：之所以说不打算增加任何费用，和证明是你们的问题，就是摆出姿态，我不打算退步! 同时也说明，客户自身也承受了巨大的压力。可能一旦他让步了，他自身的利益也会受到巨大的损失。一般碰到这种情况，是比较棘手的。
但也不是完全没有方法，建议你按照以下的步骤与客户方项目经理沟通： 1、与客户方项目经理恢复基本的互信。这点很重要，是之后所有沟通的基础。可以通过正式的，非正式的，相关技巧，不累述。但基本上都是软性的，不是刚性的。 2、帮客户方项目经理在内部减压。与客户方项目经理一起，将已完成的部分，在客户公司内部召开一次演示会议，将成果做一次演示，重点突出客户项目经理的工作成果。 3、在会议后，邀请各方干系人一起，分析项目的得失厉害。让各方明白，用发展的眼光，是解决问题的最佳手段。对抗，只能让问题加剧。希望这些能够帮助你!项目的关键，都在人身上。
分析2：为何项目实施到最后会有需求变化
这个项目，客户方和实施方都有问题。为何项目实施到最后会有需求变化，最大的可能是在调研以及确认业务流程的时候客户方没有用熟悉公司业务的人参与或参与了但并无提供比较有用的方向;现在因实施方对需求变动提出费用而客户并不认同，如果实施方能拿出有力的实施文档证明这个费用的必须性，我相信这个客户对付出这个费用不会有太大的异议的，毕竟证明了实施的时候已经把能做的做了，项目的进行并非是其中一方就能促成的。在项目的实施上，只有双赢和双输。
分析3：在面对变更时，要学会分析
面对此问题，按项目管理变更流程走，如果章程或合同中有变更的处理办法，这时候就有理了，再加上客户验收时的签字文件，又有据，冲突和问题就好处理了，我们按一般行业惯例，按标准变更流程来处理，组织变更控制核心成员，客户代表、领导、乙方代表、核心成员、客户业务代表，有监理的话，监理参加，客户书面提交变更申请，项目经理进行影响分析，编制影响分析报告，不能因客户一时的想法变动，就接收变更。
作为项目经理，在面对变更时，要学会分析，变更有好有坏，我们应该选择对进度对客户对费用等利好的变更，避免项目蔓延和不合理的变更。要从全局出发，对照需求报告和设计报告，对原方案进行分析，对现行变更进行对比，评估工作量、费用、进度等，对原计划的影响，对技术的要求，对客户的要求，都一一罗列，可以编制相应的解决方案，再交变更控制小组审议，客户一边倒的话，采用沟通升级方式，与乙方领导沟通，协调乙方领导协调处理，再对客户领导沟通，友好沟通，形成统一意见，这时候就是公司与公司的利益关系平衡了，项目经理做好工作就行。