在项目团队中，很多项目经理认为自己只是单纯的指挥者，只要指挥项目成员怎样工作。但事实上，项目经理更应该是一名足球教练，不仅要指挥项目成员怎样踢球，也要传授给他们“带球”的技巧，把他们培养成为团队所需要的人员。
我曾经经历过的一件很凑巧的事，对我的影响挺大。一次，我去一家公司调研，间歇的时候便在楼梯口休息，于是就听到这家公司的两位职员聊天。
其中一个人说:“我觉得这个咱们的李经理现在越来越过分了”另一个人附和着说:“是啊，以前没当经理的时候还挺随和的，什么事都好话好说。现在动不动就开始摆架子…
一个管理者肯定很少会听到自己的下属对自己的评价，偶尔能听到一次也是幸运。做管理工作的人确实容易犯认识上的错误，会错误地认为管理工作就是指挥，就是“指使”，这种意识在官本位意识形态严重的环境中更容易滋生。而如今，我们恰恰就处在这样的大环境中，因而在这方面所犯的错误也就更常见。
你可能听一些同行抱怨自己的下属“这些人怎么就这么没用？”或者“我真不想手把手教他们做事，这不是我的工作。”
我的观点是:如果一个项目经理抱持这样的心态，他就谈不上能够成为一名优秀的教练型管理者，他也很难做好管理工作。
一个优秀的项目经理需要的是这样一种心态:能够耐心地与项目成员交流问题；在部下碰到困难的时候，也能够耐心地指导他，甚至跟他一起想办法克服困难。
因此，当我们看到项目经理抱怨自己的部下不听话，根本不愿意接受指导的时候，我们不应该认为这是项目成员的问题，而应该把责任归咎于项目经理。为什么？道理很简单，项目经理没有尊重他们，甚至有时候根本没把部下“当工作同伴看”，只不过是把部下当成你完成任务，或者实现自身抱负的一个工具。这个时候，要谈教育指导，都是靠不住的。
有的管理者可能会反驳，我并没把员工当成完成工作的工具。但实际上，他的潜意识中很可能是这样的，或者某些行为表现出来的状态确实如此。对于这类项目经理，要能够客观、彻底地反思自己，然后换一种心态事情就会变得更好。
我曾在一个管理论坛上认识一位朋友，他在一家零售连锁公司管理着几家分店。这个朋友待人处世都很高明，在管理上也称得上是一位教练型管理者。他真心对待每一位员工，与员工建立了亲密的朋友关系。他曾经很认真地说:“部下其实也懂情理，懂得知心不知心。”
这位朋友给我举了个例子，说一位员工家里母亲生病，急需钱治病，但公司规定要滞后才能发工资。这位经理自己先借钱给这位员工，让他赶紧回家给母亲治病，这种做法让这位员工感激涕零。母亲病好后，缝了几双结实的鞋垫表示感激之情。
朋友说这番话的时候也同时表现出虔诚的感激。在他看来，无论自己做得有多好，员工对他的感激都不是他理所当然可以享有的，理应算成额外的回报。
后来，我曾不止一次地去拜访过他，观察他的管理方式。我发现，无论什么时候，这位朋友下店检查工作，发现问题后不是一味地批评、指责，而是帮助分析原因，讲清道理，这就让员工口服心服。有时候，一旦发现公司的卫生存在问题，这位朋友还会亲自带领员工一起干，一些卫生死角也焕然一新。
在管理中想要做到像那位朋友一样的境界，对很多项目经理来说是一个挑战。或者这样说，要当一名教练型管理者对很多管理者来说不容易。因为我们的人性有天然的缺陷，我们喜欢以自我为中心，喜欢指手画脚，更喜欢处处显示自己的重要性。这种人性在心理学上已有很多相关研究。
心理学家基洛维奇在一次有针对性的心理学实验中，挑选了一批康奈尔大学的学生，然后让这些学生穿上印有著名流行歌手巴瑞·曼尼洛头像的T恤进入教室
。每个穿T恤的学生事先都觉得会有大约一半的学生会注意到自己身上的T恤。但最终的结果让人意想不到:只有23％的人注意到了这一点。
基洛维奇的结论就是:我们每个人都会以自我为中心，觉得自己是最重要的那个人。这种虚荣心态是自然而然的，其实也不算坏。坏就坏在很多项目经理为了满足自己的这点虚荣，表现出端架子、摆官腔或者颐指气使之类很拙劣的行为，似乎生怕别人不知道他是管理者。这样的项目经理自然也很难做好管理工作。
因此，无论是项目经理也好，企业领导者也罢，其本质都是需要调动下属积极性的人，而这种端架子、摆官腔所追求的那种东西其实是没分清本末。只有懂得放下架子，学会和项目成员打成一片，才能让项目成员甘愿在你的领导下做事，也才能做成事。