企业项目化管理(EPM)作为一种新型的组织管理模式在联系战略与项目、管理众多项目上越来越显示出其强大的生命力。日益激烈的竞争迫使企业不得不改变原来的管理模式以适应动态变化的内外环境。那么企业项目化管理原则是什么?
原则1：为项目化管理变革造势
在进行项目化管理改造之前必须先“造势”。所谓“势”往往是自上而下的，职位越高“势”越强。造势是自上而下形成的一种氛围，任何变革要成功都离不开领导的支持。
项目化管理的变革也一样，首先，要赢得上层领导的支持，员工在受关注的情形下工作，往往有更高的工作热情和工作效率。天士力股份公司的项目化管理变革，就是先从对中高层领导的项目化管理培训开始的，这样一则使领导们认识到项目化管理解决问题的优势和组织进行项目化改造的必要，由上层来导入项目化管理的理念。二则为项目化管理变革的进行，做出了必要的技术准备工作，使得职能经理在向项目经理转变的过程中，工作更加得心应手。
同时项目专家的支持也是不可缺少的，在执行项目的过程中他们会起到必要的指导和评估作用。其次，成立专门的项目化管理变革委员会，由上层领导和项目专家组成，负责将公司的战略目标转化成各种项目，并指定项目经理将项目目标转化为具体的项目任务，同时协调各职能部门之间的合作。这样在企业内部形成了项目化变革的形势和氛围，为下一步变革的进行奠定了基础。
原则2：审批和传达项目任务
企业的组织结构形式，根据企业的资源配置情况和项目的战略重要性程度，选择项目型、弱矩阵型、平衡矩阵及强矩阵等不同的组织结构形式，力求最有效地利用企业的资源，为项目管理提供强大的技术支持。
然后将项目任务书交给项目经理，总结出来的项目任务清单递交总经理审批，在征得总经理的支持和同意以后，选出各个项目的项目经理，由项目经理组织项目团队对整个项目按照项目管理模式进行执行。
原则3：将企业中的工作进行分类和分级
并不是企业中所有的经营管理工作都可以按照项目的形式进行管理。这就需要项目委员会对企业内的工作进行分类，对于那些常规性且没有改变的反复运转的工作，例如原材料的采购、产品流水线的生产过程及其设备的维护和最终产品的装运过程仍然按照职能型方式进行运作。而对于那些急剧变化的具有目标、期限、预算和资源约束，并且是一次性的带有项目性特点的工作任务，可以将其转化成各种项目进行管理。
例如用户对于产品的个性化定制、新产品的研发过程、新产品的上市营销策划活动、企业的信息化改造工程、产品线的更新和改进、新厂房的建设等等都可以将其指定成项目，按照项目方式进行管理。分类出来的项目再根据其复杂程度和所涉及的范围分为企业级、部门级和小组级。