在我们的工作中，随着能力和职位的上升，推动涉及多部门的项目成为工作的重点。然而，因为涉及的部门太多，每个部门代表着一种不同意见，如何协调好各部门的关注点，带领大家共同实现一个目标，考验着每一名追求卓越的领导者。要成功推动涉及多部门的项目，需要从以下3个方面着力。
1、取得高级领导或者关键人物的支持
高级领导：执行的监督者
任何契约的顺利执行，都离不开背后暴力的威慑作用。法律法规的威严，是因为背后有强制执法机构；合同的执行，离不开背后法律法规的保护；会议备忘录的完成，缺不了背后地位的威慑。如果有高于所有参会者的领导参与，会议才不会变成无休止的扯皮，因为参会者必须要注意自己的印象、价值观，至少态度上要表现出来配合精神；也不会出现好不容易达成了一致，执行被打折的情况，毕竟都在领导面前许下了诺言，如果执行不到位，会给领导留下办事不力的印象。
关键人物：带头榜样作用
如果你就是最高领导，那么这个时候就必须找到关键人物，让关键人物支持你的决策。关键人物一般是下面人中的“带头大哥”，他的一言一行直接影响着其他人的决定。
在这一步，如果能合并使用，比如同时取得高级领导和关键人物的支持，效果更佳。
2、壮大支持方的力量
不同的部门，就是不同的利益集团。最差的推动者使他们团结一致，反对自己，所以项目推动失败。要推动项目，我们必须让这些部门尽量站在我们一边，成为支持者。我们要善于发现项目产生的多重利弊，优先拉拢在项目中有利可图的部门；其次争取拉拢在项目中无利可图的中间部门，至少使其不成为反对派；最后，对于和项目有利益冲突的部门，不要期望能通过谈判使其不反对，能做的努力就是谈感情，降低反抗力度罢了。
特别的，如果项目很明显没有利益可图的部门存在，只有中立和反对派，那么你只能私下各个击破，这只能靠平时你的人品了。
3、创造势在必行的形势
即使取得了高级领导支持，拉拢了占优势的联盟（很多时候只是势均力敌），会议也很有可能变成辩论现场。因为无论什么事情，总能找到辩证看待的说法，反对方会利用有利于其的说法强行辩论，有时候甚至能颠覆中立派的思想。如果我们能创造出势在必行的形势，不仅可以使反对派无话可说，而且可以坚定中间派。比如项目要解决的问题，刚刚被集团战略客户投诉，严重影响公司发展，这时候，没有人再会以任何借口反对。
取得高层领导或者关键人物的支持、壮大支持方的力量、创造势在必行的形势，是成功推动涉及多部门项目的关键。
世界经理人网 罗宇