时至今日，PPP模式在中国已经推广了近3年之久，渐趋成熟。项目管理是贯穿整个PPP项目的主线，在整个项目全生命周期内，应该从各个角度和方向对项目进行管理。
目前，地方政府及社会资本方在实际操作中更多关注PPP项目的前期，而往往忽略项目建设期管理，造成项目在建设、运行过程中发生各种有关财务、法务、合同等问题。
笔者认为，从2017年开始，PPP项目管理将越来越成为PPP行业内各方关注的焦点。 此外，社会资本方还常以施工利润拼管理。因此，在项目管理过程中项目风险识别、风险评估、风险控制等将至关重要。
1、运营管理是未来主战场
“运营”是PPP项目管理中的重要环节。传统项目建设中，社会资本方更多聚集于建设环节，而建成后运营主要还是由政府行业主管部门组织实施。
而在PPP模式下，社会资本方必须参与项目投资建设运营全生命周期的项目管理，不仅转变了原有的政府方和社会资本方的定位，还有利于其更大发挥自身资金、技术、管理优势，实现经济效益更大化。
预计未来随着地下综合管廊、海绵城市、智慧城市新领域的推广，势必将迎来PPP运营管理的新高潮。而特殊目的机构/公司(SPV)需要注意的是，在运营过程中，其自身的管理能力、运营安全、服务质量，乃至市场需求变化和政府诚信等都可能构成运营风险。
2、项目维护见效益
项目的维护期是SPV项目公司在运营过程中非常重要的环节，不是项目本身有多难，而是取决于项目负责人对项目专业性的认知，否则容易造成时间成本、资金成本的浪费等。在项目维护过程中，基础设施基本功能的正常运行，离不开专业性的维护和保养。因此对项目维护期的工作而言，更应注重专业性服务。
为保障项目基本功能的完整性和可用性，SPV项目公司应该明确管理制度和流程，对项目前期的交接工作进行梳理，针对现阶段SPV项目公司的工作进行细化，并建立有效的沟通机制，定期组织人员进行项目的工作汇报。同时制定项目突发事件的预案，并建立有效的档案管理制度，以备后期查询。只有在完善的管理体系下，才能保障项目基本功能的稳定性和持续性。
3、项目移交
PPP项目是公共部门与私人共同修建，建成后由私营机构特许经营一段时间，特许经营期满后把项目完好地移交给政府的过程。而项目移交时，可能会发生因私营机构在特许经营期内维护不善、过度使用造成的项目、设备磨损度大，完好程度欠佳的情况，所以PPP模式下基础设施项目比普通工程项目，更容易体现出特有的移交后项目/设备状况风险。
而资产移交一般在《PPP项目合同》中进行约定，但并不能明确项目固定资产交接明细，因此为保证在项目移交过程中的准确性，须制定项目移交明细清单，并对移交资产的耗损程度进行约定。
4、项目公司的风险防范
根据现行政策，对于政府与社会资本方合资成立的项目公司，股权部分政府方的出资比例为0～49%，社会资本方为50%～100%，社会资本方应在项目公司占有绝对控股地位，为保障项目公司决策统一和效率，政府方通常会对项目进行绩效监管，并对项目进行中长期评估审计。
而在项目操作过程中，大部分SPV项目公司股权结构中，政府方对项目公司并未进行实缴出资，这种情况下，双方应当明确项目公司的决策权和分红权利。便于明确SPV项目公司成立后，在建设、运营阶段各方的责任权利。
5、项目管理要与现阶段我国经
济的发展紧密联系
基于眼下的经济形势，在大规模推广PPP项目建设中，考虑到SPV项目公司项目管理的前提下，还要和当今社会经济的快速发展紧密联系。
鉴于工程管理的类型比较繁多，要求各不相同，传统的项目管理中采用多项技术和工序搭接的比较多，专业性欠缺。随着建筑业的发展，笔者认为，应考虑从新工艺、新技术、新材料、新装备等方面入手，不仅提高在项目管理中的生产技术水平和工程质量，还要减少污染以及对周边生活环境的影响。
总的来说，不仅要考核项目的经济效益，还要考核项目的社会效益，结合项目自身的条件，引进专业的技术人员和高端的管理人员对项目进行管理，产生更加有效的项目前景。项目管理是贯穿整个PPP项目的主线，在整个项目全生命周期内，应该从各个角度和方向对项目进行管理。