项目管理资源网

您的位置:项目管理资源网 >> PM 百科

项目经理如何管理团队成员?

2019/7/29 12:48:41 |  175次阅读 |  来源:网友转载   【已有0条评论】发表评论

作为项目经理,要能够展现自身的价值,我们就可以从这两方面着手:例如我们可以和团队成员沟通,了解他们在工作中遇到的困难(如技术类、协作类),并协调相关资源予以解决。从团队成员角度出发,他们一方面希望项目经理能够帮助他们解决困难、排除障碍;另一方面又不希望项目经理过度控制、束缚手脚。

而在监管部分,项目经理需要结合实际情况,适当程度的“抓大放小”,例如每周五下午召开半小时左右的周例会,会议的主题是本周的计划执行情况、下周的计划内容、存在的风险和问题,让每个人都知道项目的实际情况。

  团队成员不配合,不把项目经理当回事怎么办?

  处理思路:

  步骤1:当项目经理察觉到这样的情况,首先是要想办法了解因果,团队成员不配合一定是有原因的,找到原因才好对症下药,例如是因为团队成员都是老员工,自视能力高,项目经理是新兵蛋子,不服项目经理。又或者是项目组成员对项目经理的做事方式不认同等等。讲道理来容易,实际操作起来也不简单,同时针对不同的原因,项目经理处理的方法也不尽相同。除了特殊原因外,正常的第一步肯定是先和不配合的团队成员单独沟通,拉近大家的距离,人都是有感情。当然这一步可能不止一次的沟通,或许是多次。通过这一步,一般项目经理也大概能够评估出,团队成员不配合的问题是否可以解决(有些情况下就是解决不了,必须走人)。

  步骤2:经过上一轮的沟通后,项目经理已经知道问题是否可以解决,假如能解决,不管是吃喝玩乐,还是画饼谈人生,肯定有一招适合用,这里用到的项目经理权利类型的“Reward奖励”、“Expert专家”、“Reference参考/威望/潜示”。假如评估结果是无法通过常规方法解决的,请看第3步。

  步骤3:项目经理这一步判断环境因素和组织架构,例如该项目在公司的地位,以及组织架构是弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵。假如是强矩阵、平衡矩阵进入步骤4。假如是弱矩阵进入步骤5。

  步骤4:既然是强矩阵,找领导协调或借助其他资源力量,这又是多轮次的沟通。假如还是搞不定,这个时候要考虑不配合的团队成员是否可替换,如果可替换则与领导商量,使用项目经理权利类型“Coercive/Penalty强制/惩罚”来解决,即批评、扣薪、降职、开除。假如不可替换,步骤6。

  步骤5:脸皮要厚,找各种领导协调帮忙,项目经理此时很考验软技能了。假如项目经理这项软技能较弱,进入步骤6

  步骤6:

  1)和稀泥的做项目,就是不在乎项目成败,做一步是一步,项目出问题就互相甩锅呗(现实好多这样的项目)。

  2)假如项目经理是社会主义接班人,有理想有责任,那就利用这种机会锻炼自己,就像斗地主一般,手上就K大,没炸弹没顺子没飞机,反正都烂,好好把手上的这副“烂牌”尽力打就好了。当然还有另外一种方式,可能PMI这种情况下建议项目经理申请调离项目组或离职。

  上述只是结合做过的一些项目、看过别人做的一些项目以及书本上的知识建议的处理方式。(本人也不擅长在弱矩阵型处理此种情况)

  团队成员不配合,不把项目经理当回事怎么办?

  其它解决建议:

  一、团队成员不配合,先确认下任务是否明了,可以重复,让队员确认,如果实在是不配合,也可以先尝试了解原因,或者找对方领导沟通了解。

  二、我以前是习惯以德服人的,但是如果需要管理的人太多了,就得根据该员工的重要性来区别对待了

  三、是空降还是老员工,这两者大家都有遇

    项目经理胜任力免费测评PMQ上线啦!快来测测你排多少名吧~

    http://www.leadge.com/pmqhd/index.html

“项目管理生根计划”
企业项目经理能力培养和落地发展方案下载>>

分享道


网站文章版权归原作者所有,如有认为侵权请联系我们,将于1个工作日内作出处理!
网友评论【 发表评论 0条 】
网友评论(共0 条评论)..
验证码: 点击刷新

请您注意护互联网安全的决定》及中华人民共和国其他各项有关法律法规或间接导致的民事或刑事法律责任
·您在项目管理资源网新闻评论发表的作品,项目管理资源网有权在网站内保留、转载、引用或者删除
·参与本评论即表明您已经阅读并接受上述条款