管理企业“先人后事”的理念，与项目管理思想中首先确定恰当、可得的资源状况，在具体资源配置的基础上再制定出更为可靠的项目计划的思路是一致的。有一本曾经很火的管理学畅销书——《从优秀到卓越》，书中提到了一个观点：先人后事。所谓“先人后事”，就是“把合适的人请上车，让大家各就各位，先让不合适的人下车，然后才决定把车开向哪里。”
管理企业，永远要先选择优秀的人才，并将这些优秀的人才安置到合适的岗位，以便让他们能充分发挥自己的价值。同时，还要及时将那些能力、价值观不合适的人清理出去，这样企业才能获得成功。那种不顾资源制约，全靠想当然，一味“拍脑袋”定计划的简单粗暴方式，显然不会得到好的结果。这个道理表面看起来很简单，但在实际工作中却往往很容易被人们忽略，甚至会给项目的推进造成严重的障碍。
1、找正确的人
很多项目经理可能都有类似的体会：在实施项目的过程中，分派工作任务经常是一件令人头疼的事。原本应该某人/某部门承担的工作，找到他们时， 却总遭到各种推辞、拒绝。比如“我实在忙不过来了”“其他工作更紧张，现在顾不上这个”等。面对这些或硬或软的“钉子”，项目经理总会有一种“求人办事”的尴尬!
既然是求人办事，为了达到目的，提出要求时就得说好话、赔笑脸，可心里却又往往愤愤不平：“本来就应该是你做的事儿，还得我求着你干!”而被要求的人也会左右为难：如果答应，自己已经忙得不可开交了;如果不答应，且不说项目经理的态度诚恳，主要是这事儿跟自己脱不了干系。在这种情况下，工作被执行的效果可想而知!
为什么会出现这种令人尴尬的情况呢?从表面看，无外乎两个原因：一是资源不足，二是项目经理的权力不够。试想，如果组织、团队的资源充足，每个人都能有条不紊地做自己该做的事，或者项目经理的权力够大，分配任务时说一不二，项目工作的推进自然会流畅很多。
然而问题在于，这两个原因与其说是“问题”，不如说是“制约”条件。一方面，一个团队可用的资源是有限的，多数团队成员可能都要同时承担若干个项目的工作。因此，大多数项目都要在这种资源有限，甚至资源不足的情况下实施。另一方面，由于项目经理一般不具有更高的行政职务，从而缺乏更充分的实际权力!有了这两个“无解”的问题，难道项目经理只能靠“求人办事”的方式，靠“个人魅力”才能让工作推进吗?
其实，问题的真正症结就在于没有做到“先人后事”。被组建的项目团队中，没有将全部成员纳入团队的范畴。项目经理在组建团队的时候，首先想到的往往是那些相对少数的，“最重要”“最核心”的团队成员。他们可能得到了更正式的邀请加入团队，是名正言顺的项目骨干。他们接受并完成项目经理分派的任务，支持项目经理的工作，是项目经理的左膀右臂和“智囊团”，承担着项目活动中最重要、最核心的任务，为项目目标的达成做出了重要的贡献。
但是，这些核心团队成员并不是项目团队的整体和全部，因为在实现目标的过程中，还有相当数量的工作需要其他人，也许是更多的人来协助完成。这些工作在难度上也许不算大，却是项目范围不可或缺的一部分。由于项目经理事前并没有将这部分工作的承担者纳入自己的团队，这些人自然也不会认为自己对这些工作负有更多的责任。
当项目经理需要他们完成相应任务的时候，自然就少了几分给自己的核心团队成员分派工作时的理直气壮。而这些所谓“编外”人员在面对项目经理提出的要求时，不但不会有太多的责任感，反而会把这些原本应该承担的工作看作“额外的”麻烦、干扰。虽经项目经理反复催