职能式组织结构里，项目经理可能除了需要对项目进行协调外，还有自己项目外的工作需要按时开展，也就是说，他的日常工作不仅仅是进行项目管理就可以了。项目经理在这种职能式组织结构里，权力相对比少，更多的时候只能担任“项目协调员”的角色。
一个项目成员，对项目经理的安排的项目任务，可以参加，也可以以手中的工作为由推辞。技术处是一个职能型的单位，这就意味着项目组成员往往隶属于某一部门，手中有日常的工作任务。项目经理对此无能为力，有时只好自己干，经常干着干着，发现就剩下自己一个人，项目完成程度可想而知。技术处的项目实施不分白天、黑夜，项目经理要跟进测试、检查上线准备、控制软件版本、组织培训、协调相关人员、记录使用情况、撰写报告等，项目经理没有三头六臂，即使是超人也顶不住，更别说还有日常的部门工作、会议。
负责一个项目，就要承担与之相应的责任，承受的巨大压力，既有身体上的，也有精神上的。压力面前，有的人不是积极面对，而是选择逃避，“知道越少、参与越少，责任就越小”，站在旁边远远地旁观，有成绩了我就进来，出问题了就闪人，天大的事有项目经理扛着;有的人不说参加，也不说不参加，一有任务就找借口推脱，实在推不掉，就跟着，只看不说，不发表意见，你都不知道他来干什么的，稍一不留心，他就跑到一边歇着去了;有的人发现一点问题，就四处汇报，唯恐领导不知道他的功劳，把项目小组的团结抛到脑后;有的人有困难也不说，“沉默是金”，解决不了，就放在那儿，也不反映，急死你;也有的人想进步，抱怨在项目实施过程中，因为一直处于配合位置，没有机会发挥自己的能力，获得提升。
1、相应的制度
无规矩不成方圆，大到部门，小到项目组，都是这样。项目经理既不能选择一个团队，也不能辞退(从项目组)一个人，更不能要求部门给骨干成员加薪。项目经理能做什么，改变这种被动管理的局面?既要给大家一个发展的平台，也要管理好团队。项目分组管理制度，是我们项目小组，针对这些问题进行的初步尝试。
(1)跟进实施组任务：项目启动前，与各应用部门沟通，检查上线准备情况，按需求分配项目组人手。项目实施中及时检查进展状况，实时调度人员。每日流程结束后，召集在场的项目组成员开项目小结会议，收集意见、问题、建议，整理成日进度报告。
(2)软件版本控制内容：用表格及时记录每台机器软件版本。
(3)测试组参与新版本软件的使用前测试，保证上线系统的基本稳定。测试时间一般在每天的下午4：00-6：00。
(4)小组第一人为负责人员，测试组、版本控制组每周发一份报告。
(5)所有报告请发到项目经理邮箱，并抄送到分管领导邮箱。
2、配套的措施
(1)各小组工作要求要划分清楚，基本工作要流程化，落实到位。
(2)要利用项目小组会议检查项目执行情况，交流经验，表扬先进，辅导项目的实施。
(3) 项目组工作也要计入个人年终考评，自己怎么讲没有用，看看项目进度报告，谁用心了，干了多少工作，一目了然。
(4) 加强项目小组内部了解，培养互相配合的精神。经常会有这样的现象：一个项目下来，甲、乙双方都有人连名字都叫不上，项目实施过程中相互能有多少配合、协调可想而知。在方法上，可以开展一些诸如登山、拓展、打球等互动式的活动。