项目看板管理是项目监控的控制指挥平台。项目看板基本把精益项目管理的重要内容都目视化出来了，做好项目蓝图与路径、项目机制、项目目标与计划、项目看板监控这四点，精益项目必定能成功。项目管理的核心就是基于目标导向的计划管理(目标锁定，计划制定，计划监控等)，项目管理看板是计划管理的基本载体。
记得十年前刚在富士康接触精益的时候很是兴奋，因为大野耐一说了精益就是工业工程，终于觉得自己的专业原来这么牛!什么JIT/自动化/看板管理/SMED等等，甚至6S管理都孜孜不倦的学习着，吸收着，但在工作中越是实践越是郁闷，因为企业各种原因，特别各种资源不是你想用就能用的，导致好的idear一般都是好看的PPT方案，根本实施不下去，一度认为精益在没法在国内的企业实施，大家学习先进理念，喊喊口含结束了。
后来断断续续走了很多企业，才发现国内还是有不少企业内部管理确实能达到精益管理的要求，特别是汽车行业，但是不清楚他们是怎么做到的?直到后来进入企业管理咨询这个行业，才知道光有专业工具知识是不够的，还要有把业务思路转变具体行动并达成目标的能力，俗话说就是管理落地，我认为这就是项目管理能力(当然在企业中任职的管理落地与咨询项目的落地还是有区别的)，而这其中项目管理看板的管理尤为重要。
项目蓝图与路径，也就是精益项目的愿景与其实现的步骤;在博革公司带领下做了咨询后我最大的收获就是结构性与逻辑性的思想，结构就是你讲各种精益业务有机的组合成自己的精益屋，当然去了客户那里就要转化成适合客户企业的精益屋，逻辑就是你将花几年，怎么做来实现这个精益屋，有人说这不就是画大饼吗?哪个不会?做这个就是看看的，没用!你真这么想你就输了，特别是咨询师去客户那里搞精益，基本都是个新鲜玩意，要转变大家的思想，也是种变革，更甚就是革命，全员参与的前提是有变革的小组织来推动大家的，我一般叫它精益管理项目办公室，如果你没法给大家一个未来说法，给大家一个共同奋斗的理想，那么这个团队基本是没有什么持续战斗力的，因为一直在忐忑中、迷茫中工作。
项目机制看板上有很多内容，最重要的是三个：
一、项目组织，精益项目如果定位是变革那么必须是一把手工程，老板就是项目最高管理者，精益办必须直接归老板管理，有直接向老板汇报的权利，必须是全职的，有退路的精益办成员别想他对精益很用心，当然还是要设置一个项目领导小组，代理老板处理日常项目资源支持，而老板是项目障碍的排除者，至于精益具体业务组织视具体情况设定，经验告诉我，如果组织做不到以上几点基本就等着失败吧;
二、激励机制，精益项目在前期有点像战争中的攻城，攻下了每人百元大洋，攻不下军法处置，后期需要结合人力资源将精益业务职能化，这样5S才不会老是被人说是一场运动，精益业务才能真正的落地，我认为这个激励机制是精益管理的核心，甚至比具体精益业务还要重要，因为它解决的人的意愿问题，没有人有意愿跟你干，你就是诸葛亮的策略也是白搭!
三、沟通机制，重点就是例会，例会的威力就是大家会习惯到时间就来讨论精益，这是习惯!而这习惯的养成是日例会/周例会/月例会坚持，当然开会的范围要控制好，那些人是MVP必须来，不同的例会常来的人也不同。
精益项目管理看板除了蓝图与目标一般不变，其它都是活的，这个精益项目也就活了。项目看板监控，我们早上精益办就在上图那个看板前开会，昨天做了什么，今天要做什么拿计划说事，完成了在看版上标记，有问题写在看板最后行问题清单上，精益人员的绩效与这个看板上的更新，计划的完成都
挂钩。
项目目标与计划这个大家都熟悉，简单来说就是层层分解，精益项目如果这一期是一年，那么整个项目和子项目都有年度目标、季度目标，计划当然有年度计划，季度计划，月度计划，傻瓜计划(傻瓜都能执行的计划，如月度计划中有一项XX大培训，你怕出意外，那就做个计划，如会议通知什么时候发，桌椅谁来摆、会议资料打印。。。。。)，看上图的看板上子项目都是四行，第一行是目标，第二行是年度计划，第三行是月度计划，第四行是问题清单，一个子项目的看板管理就是PDCA的管理。