在项目环境中，有人直接向项目经理汇报，有人间接向项目经理汇报，还有人既向项目经理汇报又向职能经理汇报。对于双重汇报关系和非直接汇报关系人员的管理，项目经理更注重运用奖励权力、专家权力和参照权力，尽量避免使用惩罚权力。 一个人要行使权力，首先要清楚权力的来源。项目经理的权力有5种来源。
(1)职位权力(Legitimate Power)，来源于管理者在组织中的职位和职权。
在高级管理层对项目经理的正式授权的基础上，项目经理让员工进行工作的权力。
(2)惩罚权力(Coercive Power)，使用降取、扣薪、惩罚、批评、威胁等负面手段的能力。惩罚权力很有力，但会对团队气氛造成破坏。滥用惩罚权力会导致项目失败，应谨慎使用。
(3)奖励权力(Reward Power)，给予下属奖励的能力。
奖励包括加薪、升职、福利、休假、礼物、口头表扬、认可度、特殊的任务以及其他的奖励员工满意行为的手段。优秀的管理者擅长使用奖励权力激励员工高水平完成工作。
(4)专家权力(Expert Power)，来源于个人的专业技能。
如果项目经理让员工感到他是某些领域的专业权威，那么员工就会在这些领域内遵从项目经理的意见。来自一线的中层管理者经常具有很大的专家权力。
(5)参照权力(Referent Power)，由于成为别人学习参照榜样所拥有的力量。
参照权力是由于他人对你的认可和敬佩从而愿意模仿和服从你以及希望自己成为你那样的人而产生的，这是一种个人魅力。具有优秀品质的领导者的参照权力会很大。这些优秀品质包括诚实、正直、自信、自律、坚毅、刚强、宽容和专注等。领导者要想拥有参照权力，就要加强这些品质的修炼。
职位权力、惩罚权力、奖励权力来自于组织的授权，专家权力和参照权力来自于管理者自身。项目经理应不断拓展自己的权力，获取各方支持，以确保项目成功。尤其在矩阵环境中，项目经理对团队成员通常没有或仅有很小的命令职权，所以他们适时影响干系人的能力，对保证项目成功非常关键。
项目经理仅靠组织给予的权力是没法在下属中树立威信的，难以获得团队成员心悦诚服的支持和认可，布置的任务可能被阳奉阴违，项目也会举步维艰。