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职能管理中如何做“项目”?

2019/7/4 9:43:25 |  79次阅读 |  来源:网友转载   【已有0条评论】发表评论

传统企业膜拜“独角兽”型企业的创新变革、互联网思维,难道职能管理真的就要在变革洪流中默默地退出历史舞台吗?难道职能管理与项目管理真的不能“融合”吗?——如果您尝试一下在职能管理的同时运用“项目思维”方式,结果将不同凡响!

根据“项目”的定义:一个项目必须包含明确的起点和终点、有预算、有规范明确的工作范围,最重要的是要展现出特定的成果。职能管理者们,可以试试在符合时间(Time)、成本(Cost)、范围(Scope)、成果(Performance)这四个条件内完成一项任务!这对于企业组织与个人工作来说,都具有重要意义和价值。

日本趋势大师大前研一指出,在全球化、网络化及环境变动快速的新世界里,项目导向的企业将成为赢家,因为项目导向的组织更为灵活、应变能力更强,比容易流于墨守成规的各层体制更适于创新。全球已有许多企业都打破了一切听命总部指挥的金字塔架构,改采任务型、项目型的编制,以提高执行成效与效率。那么,职能管理中如何做“项目”?以下为您简单介绍7个关键点。

  1、项目立项——准备充分

  企业管理中遴选合适的项目,不论是战略规划中预定的项目,还是临时增加的项目,都不能缺少立项环节。立项的目的是论证可行性,常见工具:SWOT分析。

  大项目要反复论证、层层审批,甚至推演。小项目环节可以简化,但论证环节的数据分析、权衡利弊,都不可或缺。

  宗旨:这个项目要有利于企业目标的实现和价值增长。

  2、项目规划——资源预算

  项目论证可后行,预算必须先行,明确人、财、物等资源的界限范围。这里需要明确适度的时间限制、成本控制、工作范围以及可以呈现的成果说明。

  企业运行的实践告诉我们,没有预算的项目最容易开支失控,同时还容易滋生腐败——事前的控制远远强过事后的处罚。

  3、项目启动——组织成立

  项目是一次性的活动集合,项目在企业组织的事务工作中总是处于临时地位。一旦立项后,企业有必要设置临时项目小组,授予项目小组处置与本项目相关事宜的权力,项目结束临时小组即宣告解散。项目启动时需要明确职责矩阵,这就是常说的“项目授权”,介于岗位授权和临时授权之间。

  4、项目跟踪——循序渐进

  项目小组成员往往是基于原有岗位工作的同时,兼职项目管理。项目小组里只有一个领头人——项目经理,项目成员应当服从项目经理在项目工作中的安排。企业所有新增项目都是企业发展所必须及时引进和开展的业务,是有严格时间要求的,任何人都不得以任何借口阻碍项目进程,否则企业发展步伐或经营目标就有可能受到影响。循序渐进必须以全体成员的支持配合为前提,项目小组成员所做的工作就是跟踪到位。

  5、项目验收——仔细核算

  项目变更也好、遇到风险也罢,既然企业依法决策了,项目小组成员就要想方设法、克服困难、战胜挑战,确保任务完成。项目完工,必须立即组织验收检验,对照预算仔细核算。职能管理成效的显化,往往会有一定的时延和时滞,所以往往在项目的成效显化期内考虑一个阶段成果数据的回收。

  这里绝不仅仅是考虑花钱多少,而是检验企业决策是否正确、检验项目是否真正对企业有用,从而判定项目是否达到预期目标。项目验收必须出具验收报告,必须同时对项目小组成员的工作进行考核,不能让企业的投入没有效果,更不能让企业的投入打了水漂。

就是项目完工后,对项目实施的作用、意义和注意事项向全体成员讲清楚、说明白

6、项目风险——防患未然

  对于时间跨度大、事务工作多、投入大的项目,就必须设置风险管理机制了。例如质量门、成本点、风险清单等。时间短、事务工作少、投入不多的项目相对来说风险肯定小,项目小组成员注意安全就够了。日本管理大师大前研一在《再起动》一书中也提到:企业成立新项目真正成功的概率,只有“千分之三”,尤其是在开发新产品时。做任何事情都是有风险的,不同的是企业对风险了解的程度和防患措施是否到位。

   7、项目应用——逐步完善


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