从公司管理的角度，简单的从工程技术人员队伍中抽取人员来做项目经理，已经越来越多问题，一个纯技术人员要转变成一个管理者，必须充实理论知识，转变思维和理念，才能成长成合适的项目经理。如果简单的直接任命一个技术骨干为项目经理，当项目简单时是可行的，一旦项目关系复杂，项目将成为一个锻炼学习的机会，项目的成功很难保障。
项目经理需要比普通的工程技术人员更全面的素质和知识，而且项目经理侧重在管理学，其考虑问题的角度，思维的方式经常和技术人员不一样。如何改善项目管理，大体我觉得主要是三方面:
首要的是项目过程的规范化，这方面是通过规范和制度来改善项目管理过程，提高项目管理水平。
第二是项目经理水平的提高，项目经理是项目的主要控制者，项目经理的水平在一定程度上决定了项目执行的水平，在项目管理规范不健全的情况下，项目经理甚至就基本上决定了项目的成败。
第三方面是项目管理文化，这也是公司文化的一般分，好的文化和管理理念将使项目组更团结，更容易沟通，更具工作热情。
这里重点想讨论一下第二点，如何提高项目经理水平，从企业的角度和项目经理人自身的角度。
从公司管理的角度，要着意于提供良好的人文环境，加速内部项目经理的培养，具体的说：
1. 公司应该形成自己的项目管理理念，这个管理理念应该从当前的项目经理和骨干人员讨论得来，而不是简单的抄袭别人的理论和某个人以往的经验。每个公司都有自己的历史和文化，办事的作风，一个好的管理理念必须符合自身的特点，才可能推行下去。而公司现有的项目经理们一定有自己的很多想法。
2. 公司应对骨干人员的职业生涯有所讨论，选择具备项目经理素质的人员作为提拔培养对象。可以适当比例的从社会招聘，可以通过社招给公司提供新鲜的血液，但社招比例不宜太多，否则，会让员工觉得外来和尚好念经，自己作为老员工反而不受重视，有些甚至因此离职。而且过多的外来者，将对公司的文化形成强大的冲击，要融合成新的文化过程长，风险大。
3. 公司应提供良好的交流平台，使同类的项目经理形成一个良好的团体，资源共享。交流平台可以是松散的网上交流，定期的会议交流，还有可能的话，组织合适的问题活动，聚餐等都可以促进交流。表面上，活动、聚餐时很少讨论真正的问题，但关系的融洽会促进大家私下的沟通的交流。
4. 如果内部没有经验值高的人，那么必要的外部培训是很必要的。
5. 公司应该建立留人的机制，当前IT人员频繁流动，其实所有的IT企业都深受其害，骨干的离职，使公司金字塔人员架构中间断层，公司的管理理念主要还是依靠人去传承的，如果人员频频更换，管理文化和理念将成为空谈。
总之，公司层面是提供机制，提供良好的平台，但真正做事的还是项目经理。
项目经理自身又如何提高自己的管理水平，从我自身从一个技术人员转变成一个项目管理者，我就提出一些感受较深的点。
1. 观念的转变、心态的调整
作为一个技术人员，一般来说，重点考虑技术，其他的不是主要责任，因此在做事时，没有管理的意识，一般做好自己的事，别人的事可以不关心，即使偶尔发现别人的问题，关系好了说一说，关系不好置之不理，有想法，领导不问，就不说，免得别人误解等等。而项目经理，其实首先是个管理者，管理者要关注自己项目相关的各个方面，有时甚至是组员的私人问题，看问题要从整体的高度，全面的角度，而不仅仅围绕技术，包括上级的意见，用户的意见，内部成员的意见，并从中合理转