项目情况：
一个大的IT集成项目，李四，公司元老，另有个大项目的项目经理也是他，平时工作比较忙，不常驻项目现场，没有参加过PMP学习及系统集成项目经理学习;张三，项目实施及项目经理出身，对此项目的技术细节比较清楚，在项目中没有实权，属于技术专家。
项目问题：
项目经理对执行项目经理的项目安排持有不同意见，且项目经理李四经常安排执行项目经理张三做一些具体的技术工作，导致项目总体把控欠缺。人员比较紧缺，其中只有2人比较懂此项目技术细节;一个不常驻现场，另一个就是执行项目经理张三。
分析1：信任是项目经理最重要的支撑
分析：作为元老的李四，挂着项目经理的名，不懂系统集成也不在现场，在信息掌握不充分的情况下，再聪明的人做决策都难免犯错误。作为公司元老，同时兼管几个项目不是不可以，但必须在精力能够兼顾的前提下才行。从案例本身有限的信息看不出来项目经理的职位是否意味着在公司的地位或者说关系到奖金等利益，否则仅仅从人手紧张的角度是无法解释这种人事安排的，反倒像是公司高层在这个项目的用人上有分歧而最后折衷的一个妥协产物。这种情况下，无论是张三还是李四都是比较痛苦和尴尬的。站在公司领导的角度，似乎根本不是两个人出了分歧该怎么协调的问题，因为这样的组织分工必然会出现这样的问题。站在张三的角度，最明智的做法其实是不做决策，回归到技术专家的角色。当然也可以保留自己的意见，至于项目的结局怎样作为执行经理是不应该也没必要承担什么责任的。如果张三的个人职业生涯目标是项目经理的话，那么这家公司其实不是一个好的发展平台。
分析2：明确职责，按照目标和计划管理
1.李四和张三，各自的职责要进行明确的定义。2.李四在制定计划的过程中，要听取张三的意见，合理的要予以采纳。3.李四要赋予张三指挥权，让其在现场做好项目整体管理工作，而不是陷入技术细节而使项目失控。4.如果是确定的项目计划，张三就要严格遵照执行，按期完成项目计划。
分析3：计划和沟通
项目经理对执行项目经理的项目安排持有不同意见。针对这个项目，首先立项之初要明确项目经理和执行项目经理的分工和职责，项目经理负责整体管理和沟通协调，执行项目经理负责总体技术/系统设计。因此项目安排从职责分工来说，应该由项目经理负责。
其次，项目安排意见不同，可以从两方面解决，一方面就事论事，以项目目标为讨论点，项目安排的目的是为了达成项目目标，既然李四是公司元老，张三对技术细节比较清楚，可见二人都属于经验丰富的人员，那么可以就不同意见逐条讨论，看如何安排更有利于项目，如果双方讨论仍然达不成一致，那么可以升级到公司的决策委员会或者评审委员会之类的组织讨论决策。另一方面项目安排是项目计划中的内容，总体项目计划及里程碑明确后，细节的项目计划采用渐进明晰式的制定，定期如每两周召集所有项目成员制定详细的项目工作计划。李四经常安排张三做一些具体的技术工作，导致项目总体把控欠缺，我个人认为安排张三做具体技术工作是没有问题的，这不是导致项目总体把控欠缺的原因，项目总体把控是李四的事情，至于欠缺估计是由于不常驻项目现场且不熟悉系统集成引起。
建议李四加强沟通频度和更新沟通方式，此外对另一个不常驻现场的技术人员工作内容调整下，技术工作和张三适当均衡分配一下。公司现状人员比较紧缺，这是个很重要不紧急的工作，人才培养和人才梯队建设现在就要着手做起来。
分析4：分工明确才能有效决策
很多公司在组建项目