站在项目经理的视角看问题，你会发现很多路子只是苦于我们没有发现，没有人指引。但是，过往的项目总结和项目讨论都会给我们思考问题的基础，成为我们行动的坚强后盾和理论依据。解决任何问题，最终需要有效的沟通，切实理解客户的需求并能够正确引导客户的期望。
要做好项目经理，确实有点难。做项目经理，最重要的是明白“什么是因地制宜、因势利导”，不要纠结于对错，关键是最合适!项目经理最忌讳“完美主义倾向”，尤其是做技术人员出身，喜欢找标准答案，容易耽误进度，也会使自己迷茫。对于那些技术人员转型做项目经理，更是需要“脱胎换骨”，由内而外地去改变自己，放下转变之前的种种思想包袱。
项目经理在接手一个新项目的时候，首先要尽可能地多从各个方面了解项目的情况，如：
什么项目，具体做哪些事情?由谁发起，目的解决什么问题?
项目干系人包括哪些方面的人?各自预期如何?
项目经理需要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什么。事先有所了解可以让你在做项目碰到问题的时候，就每件事情分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你，从而提前准备联合朋友去对抗敌人，让事情向你所希望的方向发展。
1、了解自己公司各方面对该项目的看法与预期如何
首先是高层领导是否重视，这个决定了你在需要资源的时候，公司是否会根据你的要求提供最有力的支持。换句话说，项目经理需要了解公司对这个项目的实际期望，是想把项目越做越大还是想赚钱?是想做样板工程还是干脆想敷衍了事，公司领导对项目的态度决定了你做这个项目的战略，而这个战略方针将对你做项目计划产生直接的影响。
2、在做整体项目计划前，计算下你所掌握的资源
首先是时间，现在市场竞争激烈，往往很多项目要求在几乎不可能的时间范围里完成。对于这一点，你在做项目的风险控制计划的时候要充分考虑。
其次是人员，根据项目预算和已往经验，大致计算一下未来的项目小组有多少种角色，每个角色目前公司是否有人，是否能完全归这个项目使用，是否需要另外招聘一些人员，招聘的准备工作要尽早启动。
最后就是一些设备的准备，项目所需大件关键设备要尽早预定，以后不管发生设备等人还是人等设备的情况，浪费的都是你的时间。
3、编制项目说明书
一份好的项目说明书，需要描述清楚该项目要做什么，向项目组成员和客户组成员都项目做成什么样子算是完成了。简单说，项目说明书要求描述项目做哪些事情和每件事情做到什么程度，以及如何检查每个结果。
4、和项目干系人沟通项目计划
现在你要面对三群人：你的领导、你的组员和你的客户，和这些人沟通，让他们知道你打算怎么做，什么时候要他们做什么准备，这些事情将是你的主要工作。
沟通很重要，但事先定义沟通原则更重要!很多沟通原则都是潜规则，但是，如果你面对的是多个部门甚至多个单位，则很有必要重申与说明沟通原则：
第一，规定信息的流动方式和介质。
第二，文档沟通——领导讲话、会议纪要、备忘录、沟通谅解等文档留存。
5、制定项目计划，组建团队
作为项目经理，已知客户的目标和手上的资源，还需要和你的经理和客户充分沟通资源的问题。在明白了要做哪些事情和手中掌握的资源，以及对做这个项目的总体策略之后，找到合适的人，组建团队。在很多资源还不明确的时候，有必要详细分析下项目的风险以及对资源的需求情况。
6、开始制定项目实施计划
好了，做了很多前期工作，定义了一些游戏规则，现在是坐下来做计划的时候了。首先是找几个关键组员，比如客户业务专家、系统分析员等等，做一下项目模块划分工作。项目分成几块去做，每一块完成什么，模块之间的信息如何交换等等，这里需要项目经理告知的是怎么做的问题。
没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有一致的利益，这句话作为项目经理是一定要记住的!