如果企业立志在竞争激烈的市场中脱颖而出，他们必须不断调整商品，组织多个产品研发团队。在实施多个任务时，许多公司会做出自不量力的事。在高峰时段，共享资源往往不足以支持多个项目。此时，高级管理者往往为了支持重要项目而从其他项目中抢夺资源。
在管理多个项目的公司，这种资源倾斜业已成为寻常戏码，因为总有一些项目是更重要的。在管理多个项目的情境中，基于日程的项目管理方法可能使管理者根据截止时间调配资源。这种拆东墙补西墙的做法也许可以解决短期困难，却往往会带来长期危害。
这种日程驱动的项目管理到底有什么长期影响?研究者调查了一家卡车生产商，作为同时推动多个项目的企业代表。卡车生产商必须对竞争者的新产品快速反应，包括提高燃料效率，减少尾气排放等。研究中的这家公司每年生产10万辆卡车，多是双轮拖车或装载卡车，但规格各异。他们的高管团队将年度R&D预算分配给多个项目团队。研究者进行了80多个一对一的面谈，8个小组讨论，一个四小时的研讨会，分析了工厂的档案文件，并且在2004-2009年对该公司进行了直接观察。研究涉及的雇员有不同的工作角色，包括工程师、项目管理者和策划部经理。
数据被输入到电脑模型中，用于测试基于日程的项目管理压力对长期生产力的影响。仿真结果显示，高级管理者为了结束项目而给团队施加压力，在接下来的项目中，时间压力像滚雪球般增多。首先，挪用资源本身就需要承受日程压力;其次，当压力传递到其他项目时，资源的来回挪用更是迫使管理者不断地判断优先性;第三，当团队大小处于震荡状态时，工作效率下降，员工可能更需要加班。总而言之，这些效应加剧了日程压力，使企业陷入自我强化的恶性循环，保持在持久稳定的低绩效状态中，不能有效率地推进项目。
当某些重要项目不期而至时，这项投资会有很好的回报。否则，组织可能随时陷入“救火状态”。高级管理者必须努力保持某些资源持续可用，以备不时之需，可以看作对灵活性的投资，也可以看作是对不确定性投放保险。在奖励管理者的短期协调能力时，公司必须注意到他们可能给企业长期绩效带来的消极影响。相反，实施多项目的组织应当激励管理者有大局观。这意味着，项目预算和资源分配至少在时间表上是合理的。
参与面谈的管理者承认他们能意识到这种危害，并且认为研究者的仿真结果与他们的工作经验一致。不过，常识是不足以解决根深蒂固的实践问题的。研究者警告道，当管理者忽视为重点项目“抢劫”资源的长期系统性危害的时候，单个项目管理的良好计划会收效甚微。普通员工会较早意识到这种危害，然而却无力改变现状，只能去习惯于这样的实践。