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授权给项目经理有多重要

2019/4/22 14:57:52 |  632次阅读 |  来源:《华为的项目管理》   【已有0条评论】发表评论

在看索契冬奥会时我们会发现滑冰比赛时,矮个子往往比高个子占便宜,个子矮,重心低,就不容易摔倒。在金字塔形的组织中,过多的层级,就像一层又一层的洋葱,将决策者包围在组织中央。组织核心与客户相距千里,决策者对于客户的感知苍白,而真正与客户接触的一线员工,却无发言权。只有降低组织的重心,才能更接地气(市场),才能快速应对市场的变化。

华为的组织运作从以功能为中心向以项目为中心转变,将决策重心下移,让驱动公司增长的发动机从领导者和机关变为一线团队。这也就是任正非所说的,“让一线呼唤炮火”。至于原因,任正非表示:“机关不了解前线,但拥有太多的权力与资源,为了控制运营的风险,自然而然地设置了许多流程控制点,而且不愿意授权。过多的流程控制点,会降低运行效率,增加运作成本,滋生了官僚主义及教条主义。当然,因内控需要而设置合理的流程控制点是必需的。去年公司提出将指挥所(执行及部分决策)放到听得到炮响的地方去,已经有了变化,计划预算开始以地区部、产品线为基础,已经迈出可喜的一步,但还不够。北非地区部给我们提供了一天思路,就是把决策权根据授权规则授给一线团队,后方起保障作用。这样我们的流程优化的方法就和过去不同了,流程梳理和优化要倒过来做,就是以需求确定目的,以目的驱使保证,一切为前线着想,就会共同努力地控制有效流程点的设置。从而精简不必要的流程,精简不必要的人员,提高运行效率,为生存下去打好基础。用一个形象的术语来描述,我们过去的组织和运作机制是‘推’的机制,现在我们要将其逐步转换到‘拉’的机制上去,或者说,是‘推’‘拉’结合,以‘拉’为主的机制。我们进一步的改革,就是前端组织的技能要变成全能的,但并非意味着组织要去设各种功能的部门。基层作战单元在授权范围内,有权力直接呼唤炮火(指在项目管理上,依据IBM的顾问提供的条款、签约、价格三个授权文件,以毛利及现金流进行授权,在授权范围内直接指挥炮火,超越授权要按程序审批),当然炮火也是有成本的,谁呼唤了炮火,谁就要承担呼唤的责任和炮火的成本”

任正非以美军在阿富汗的特种部队来举例。以前前线的连长指挥不了跑兵,要报告师部请求支援,师部下命令炮兵才开炸。现在系统的支持力量超强,前端功能全面,授权明确,特种战士一个通讯呼叫,飞机就开炸,炮兵就开打。前线3人一组,包括一名信息情报专家,一名火力炸弹专家,一名战斗专家。他们互相了解一点对方的领域,紧急救援、包扎等都经过训练。当发现目标后,计算出必要的作战方式,期按授权许可度,用通信呼唤炮火,完全消灭了敌人。美军作战小组的授权是以作战规模来定位的,例如:5000万美元,在授权范围内,后方根据前方命令就及时提供炮火支援。

华为公司以毛利、现金流,对基层作战单元授权,在授权范围内,甚至不需要代表处批准就可以执行。

21世纪的信息化战场是班长的战争。在华为公司,这些“班长”就是一线的项目经理,包括交付项目、研发项目、市场项目等。但班长的战争绝不是班长们的孤军奋战,机关要积极转变服务与支持机构,协调作战。所谓“小前端,大平台”,前端建设高、精、专的精兵队伍,后端建设区域、机关两级平台,配套全球能力中心建设,提供专业能力和知识共享,W为前端提供有效的支持。

任正非表示:“公司要实现项目为中心的转移,才能避免大公司的功能组织的毛病,去掉冗余,才能提高竞争力,才能使干部快速成长。公司的运作正在从以功能部门为主的运作方式,逐步向以项目为中心的运作方式转变,客户、研发、服务和变革项目将成为未来业

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