在看索契冬奥会时我们会发现滑冰比赛时，矮个子往往比高个子占便宜，个子矮，重心低，就不容易摔倒。在金字塔形的组织中，过多的层级，就像一层又一层的洋葱，将决策者包围在组织中央。组织核心与客户相距千里，决策者对于客户的感知苍白，而真正与客户接触的一线员工，却无发言权。只有降低组织的重心，才能更接地气（市场），才能快速应对市场的变化。
华为的组织运作从以功能为中心向以项目为中心转变，将决策重心下移，让驱动公司增长的发动机从领导者和机关变为一线团队。这也就是任正非所说的，“让一线呼唤炮火”。至于原因，任正非表示：“机关不了解前线，但拥有太多的权力与资源，为了控制运营的风险，自然而然地设置了许多流程控制点，而且不愿意授权。过多的流程控制点，会降低运行效率，增加运作成本，滋生了官僚主义及教条主义。当然，因内控需要而设置合理的流程控制点是必需的。去年公司提出将指挥所（执行及部分决策）放到听得到炮响的地方去，已经有了变化，计划预算开始以地区部、产品线为基础，已经迈出可喜的一步，但还不够。北非地区部给我们提供了一天思路，就是把决策权根据授权规则授给一线团队，后方起保障作用。这样我们的流程优化的方法就和过去不同了，流程梳理和优化要倒过来做，就是以需求确定目的，以目的驱使保证，一切为前线着想，就会共同努力地控制有效流程点的设置。从而精简不必要的流程，精简不必要的人员，提高运行效率，为生存下去打好基础。用一个形象的术语来描述，我们过去的组织和运作机制是‘推’的机制，现在我们要将其逐步转换到‘拉’的机制上去，或者说，是‘推’‘拉’结合，以‘拉’为主的机制。我们进一步的改革，就是前端组织的技能要变成全能的，但并非意味着组织要去设各种功能的部门。基层作战单元在授权范围内，有权力直接呼唤炮火（指在项目管理上，依据IBM的顾问提供的条款、签约、价格三个授权文件，以毛利及现金流进行授权，在授权范围内直接指挥炮火，超越授权要按程序审批），当然炮火也是有成本的，谁呼唤了炮火，谁就要承担呼唤的责任和炮火的成本”
任正非以美军在阿富汗的特种部队来举例。以前前线的连长指挥不了跑兵，要报告师部请求支援，师部下命令炮兵才开炸。现在系统的支持力量超强，前端功能全面，授权明确，特种战士一个通讯呼叫，飞机就开炸，炮兵就开打。前线3人一组，包括一名信息情报专家，一名火力炸弹专家，一名战斗专家。他们互相了解一点对方的领域，紧急救援、包扎等都经过训练。当发现目标后，计算出必要的作战方式，期按授权许可度，用通信呼唤炮火，完全消灭了敌人。美军作战小组的授权是以作战规模来定位的，例如：5000万美元，在授权范围内，后方根据前方命令就及时提供炮火支援。
华为公司以毛利、现金流，对基层作战单元授权，在授权范围内，甚至不需要代表处批准就可以执行。
21世纪的信息化战场是班长的战争。在华为公司，这些“班长”就是一线的项目经理，包括交付项目、研发项目、市场项目等。但班长的战争绝不是班长们的孤军奋战，机关要积极转变服务与支持机构，协调作战。所谓“小前端，大平台”，前端建设高、精、专的精兵队伍，后端建设区域、机关两级平台，配套全球能力中心建设，提供专业能力和知识共享，W为前端提供有效的支持。
任正非表示：“公司要实现项目为中心的转移，才能避免大公司的功能组织的毛病，去掉冗余，才能提高竞争力，才能使干部快速成长。公司的运作正在从以功能部门为主的运作方式，逐步向以项目为中心的运作方式转变，客户、研发、服务和变革项目将成为未来业