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创业企业如何做好项目管理?

2019/1/14 10:12:28 |  340次阅读 |  来源:网友转载   【已有0条评论】发表评论

 PMI提出的项目管理标准,内容足够的丰富,各项要求也非常全面,如果完全按照要求实施,对于互联网要求的快速交付有一定的难度。互联网要求的每个迭代周期都相对较短,如何保证产品上线后的质量是第一问题。

  作为一个初创公司的技术负责人,深深的体会到在没有规范、没有一定流程、团队没有项目管理的情况下,产生的后果对公司造成的影响。

初创公司,可招聘到位的高端技术人员和优秀的技术管理人员不多,并且技术基础工作也不完善,从产品、开发、测试、运维等方面都有所表现。如何能帮助团队有序的完成研发工作是初创期的重中之重。初创互联网公司本质上也是创业公司,创业公司的特点在其中都会体现,可能还更加明显,比如,对效率的要求等。互联网公司通常有技术需求,创始人或投资人希望在最短的时间、使用最低的成本实现所需的功能。

  我们在初期发版后经常出现发版后紧急对应和版本回退的状况,紧急对应后还需要再紧急发版,技术团队能理解因为自己的原因造成的后果(持续的打击、持续高强度工作、影响后续的迭代研发等),但公司对技术团队的信任度、技术团队的士气等都成了明显的问题。鉴于此,我们首先制定了测试和发版的流程及规则。然后我们逐渐形成了产品的标准和开发的规范及流程。在公司的发展和研发的推进过程中,我们持续优化已经形成的相关内容,每个员工入职时,我们准备了相关的培训和训炼,使所有研发团队成员在意识上首先达成一致,工作模式上达成一致,逐渐我们的迭代周期开始缩短、发版更加及时完备,2017年,我们发版没有任何一次回推(无论产品大小)。

  我们研发团队持续推动敏捷,但过程中发现有一些新的团队会出现较大的问题,我们使用白板、利用站会等,结果在新的团队中,做到了“形式”,但在进度、质量、沟通等方面都出现了问题。首先进度的安排好像很顺利,如果团队出现任何的异常(技术预研逾期、出现紧急需求或BUG修改等),团队的节奏被打乱,经常只会采用加班的方式解决问题(按照计划已经工作强度较大)。其次,在产品进入测试阶段BUG层出不穷,甚至在UAT阶段也出现不少的问题,直接影响发版及版本回退。第三,由于团队文化没有建设好,偶尔还出现由于业务的争论变为团队成员之间不和谐的状况。

每家公司都有自己的研发模式,但是基础的项目管理和工程管理是成功研发模式的基础,不同阶段的团队成熟度需要不同的研发方法和管理方法,一层不变的管理方法和过于传统的管理方法一定会制约团队的发展。

在此过程中,团队派遣一些员工参加专业的项目管理培训和敏捷培训,参加培训后在公司内实施分享,另外,团队中经验丰富一些的人员也在公司内实施培训和实战指导,经过1年多的努力,团队中一批人员得到了长足的进步,团队整体能力也得到了提升,终于迈出走向成熟的第一步。

团队意识到在项目管理方法、知识、技能(含软技能)都存在不足,要快速提升团队的能力不太可能,但问题出现必须要解决。团队采用先治标后治本的方式,先制定了一些计划的模版(包括白板模版),同时定制了跟踪要求,在要求上做了部分的细化,让跟踪便于实施,同时也不过于繁琐。为了在质量上能有本质上的提高,在工程管理方面相对要严格和正式很多。


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