不管是传统的如建筑、房地产等工程类项目型组织，还是高新技术产业、咨询、设计研究等服务型项目型组织，亦或是战略管控、企业中研发等以项目方式运作的部门。在践行项目管理的过程中，大都面临着同样的问题。
随着项目管理理论与实践的发展，国内有很多行业和企业正在应用项目管理的理论、工具和方法，而项目型组织的形态却是多种多样。如何积累项目的最佳实践，重复项目实施的成功，构建组织持续的竞争力?面对着这样的一个主题，不同层级的人员也有着各自的压力和困惑：
1、管理层：
如何围绕项目进行全盘计划、及时沟通、动态跟踪、精确分析，使企业范围内的各种资源高效率协同有序行进，通过提高项目管理能力来提高企业经营能力?项目管理者联盟
如何建立企业自己的项目管理标准经验知识库和持续改进的项目管理体系，以达到项目成功的可重复性，实现企业项目管理的优化，将公司一个项目的成功变成普遍的项目成功?
2、执行层：
如何建立规范的权责清晰的项目管理体系，同时快速的获取所需的信息和经验知识，避免重复劳动和从过去的错误中学习，以提高工作效率?
上述问题，困扰着公司高层、项目经理以及项目成员，他们对于项目管理、流程管理、知识管理或许都有所了解，但是由于各自的格局与视野、认知与理解的差异，无法有效地系统思考、合理架构以及整合利用这三个子系统，无法收获三者有机结合，释放出来的“叠加效应——1+1+1>3”。
3、核心范式：
项目管理的通用管理过程(标准化)+重复性的项目实施过程(知识积累)+流程管理(规范化)
4、内在逻辑：
针对不同类型项目的任务分解构建项目树状结构(WBS)，同时融入知识管理的理念，使项目过程中的宝贵知识经验，如树干的枝枝叶叶得到不断积累和生长，从而使项目型组织建立起稳定的可持续积累的业务框架。
具体方法：
1、项目分类明晰化——建立明确的项目分类分级标准
2、项目过程标准化——辩证思维：基于项目分类分级，制订不同级别项目的过程裁剪标准，同时满足标准化与差异化。
3、项目内容知识化——知识文档的保留与利用
注意事项：
1、企业内的知识管理部门脱离核心业务部门(项目组织)，知识积累与项目过程不同步。
2、项目分类分级要符合“完全穷尽相互独立”原则，同时分类分级标准定义要便于理解，以共同语言进行沟通对话。
3、项目过程包括项目的管理过程和项目的实施过程，辩证看待项目过程的标准化和差异化。