项目冲突是组织冲突的一种特定表现形态，是项目内部或外部某些关系难以协调而导致的矛盾激化和行为对抗。总结冲突的主体，我们可以再次总结冲突发生的情境及解决冲突所需的支持。在有效的项目规划过程中，干系人或环境分析、风险管理及团队中的动态规则和定期的社交控制是重要的组成部分，它们都减少了冲突发生的概率。
1、在项目三角形中
在许多项目中，持久的，尤其是拖延的、未解决的冲突会导致更高的成本(来自外部支持或额外的和更复杂的冲突解决程)以及资源的被撤或交换。因此，执必会造成绩效上的延迟和下降。
通常情况下，项目陷入危机，是因为项目团队成员由于冲突的负担，忽略了他们的先前任务，并被拖入了恶性循环的漩涡中。项目组组中或干系人之间发生的未解决的目标、分配或方法的冲突，会导致项目中目的趋势。
尤其当项目目标和资源相匹配时，团队内部对项目三角形的新旧拐点达成一致就是非常重要的。在不一致的情况下，应该立即处理冲突原因，如果冲突原因未被识别，它们在后续的项目中还会以冲突的形式出现。
所以需要一起制定风险管理，防范这些危险：在团队中识别风险并进行风险评估及计划降低风险的措施。(例如群体决策、定期评估、角色澄清、规则等这样的项目管理方法也有助于避免冲突的发生)。
2、在团队中
使用简单方法，就可以调查团队中的幸福感和满意程度，因为关系层面的变化也是一种负担。虽然并不与项目活动直接相关，但其最初影响会体现在幸福感的变化上。
如果项目经理可以对这些变化迅速作出应对，就可以及早地识别之后的关系、价值和角色上的冲突并加以解决。根据混乱程度，项目经理可以采取必要的面对面沟通、团队讨论、新的角色定义或规范角色调整等手段。
借助项目管理工具，聚焦项目组织内部人员进行定期的干系人分析，可以尽早地识别冲突原因并采取既定的对策。
3、在外部交易中
项目不是从零开始的，它们都拥有背景以及各种外部关系。有其他利益的人，其他项目、组织、公司和机构都在项目中有意或无意地影响或阻碍着我们。
所以，定期的干系人分析是项目管理中的适用工具，能够使你在早期识别冲突的原因并采取相应的措施。
4、冲突解决失败时寻求支持
如项目冲突升级模型所示，关于冲突，有时需要转向项目发起人来做决定或获得项目发起人对项目变更措施的批准。有时利用外部支持也是有意义的。但要着重考虑一下冲突双方的意愿与接受程度。
不同分级如下：
◆ 寻求解决方案时询问局外人的意见;
◆ 针对代理人、代表或者团队成员自身，聚焦解决方案，对冲突进行系统性重建;
◆ 聘请顾问，制定冲突解决方案设计并贯彻执行;
◆ 利用调解(来自中立方的公正支持)；
◆ 长期项目持续时间较长，以解决方案为导向，进行系统治疗;
◆ 请求仲裁委员会协助做出决定(人事主管、工作委员会成员、法官等)。