许多全球企业将与一些大项目的建设相关的几乎所有工作都外包，他们的职责减少到只是授予合同并设定成本和时间目标。这种做法使他们能保持较少的内部能力，但是也限制了他们对于项目实施的控制，并限制了他们灵活地应对变化(例如监管或市场条件的变化)、确切了解项目状态的能力。
相比之下，亚洲最佳的企业将项目管理视为核心能力。他们可能会将项目的不同部分外包，但是会保留作为项目的总体集成者和管理者的积极角色。此外，他们很少会签订将一个项目的所有工程、采购和建造工作都授予一个承包商的整体性总包合同。事实上，他们会采用混合的做法，自己管理最关键的部分，只对标准设备以交钥匙合同的方式外包。
因此，亚洲的一流企业会大力投资打造内部项目管理能力。在一个极端的例子中，一家亚洲石油企业雇用一个由7500名工程师组成的巨大团队，这些人为日常运营提供支持，还可以被抽调参加未来的项目工作。由于事实上不可能找到数量如此之多的有经验的工程师，该企业不得已雇用了许多新近的毕业生，通过让深资经理为他们提供积极的辅导来培养他们的技能。
亚洲的领先资本项目经理则会大胆地接触那些已经在本国建立了强大的能力和良好的声誉但是在全球市场却缺乏大量经验的有前途的供应商，甚至从他们那里购买关键的设备，从而以较低的成本快速获得服务。例如，一家领先的亚洲金属企业通过低成本的中国工程师购买了60%以上的设备(包括整个电厂用的设备)，将项目总成本减少了40%。