虽然身为项目领导者，但你仍需要向某个人或某些人(更多情况下是某些人)负责，他们可能是你所在的组织机构中比你级别更高的经理、非执行董事、选举出的成员等。领导就意味着你要接受他们的需要和要求，但同时并不受他们的支配而放弃了你自己的判断和专业知识。
1、探讨相互的期望
一开始先谈一谈每个人想从你作为项目领导参与项目工作中得到什么，然后再去理解相应的目的以及在他们看来这些目的如何能够适应所在组织机构更宏观的任务和策略。用这种方法来形成项目的目标，然后是指标。在这里你要问的第一个也是最重要的问题是在时间、成本和质量之间谁是最优先考虑的。他们不可能将这三方面都放在首要位置，所以你需要知道他们对各自的重视程度。这将成为你的行动指南，指导着你做出接下来的每一个决定。如果你的上级或者客户在这种基础性的事务上存在分歧，你可以将他们都请来举行一个会议，来解决他们之间的问题。
2、巧妙安排时间
与上级的良好沟通意味着你要小心谨慎地利用上级的时间，不然他们很快就会学会避你不见。尽量安排好会议的进度，明确表示什么时候需要做出决定。最重要的是，别搞突然袭击，提前通知你的上级将要讨论的内容，这样他们就能有所准备，而不会感到出其不意。
3、试着了解他们
你也许会这样想：鉴于时间紧迫，我应该避免将额外的时间花在跟上级们建立关系上。对某些人来说这的确不错——开门见山、直奔主题正是他们的风格。然而，对大多数人来说，花个把分钟寒暄一下是进入正题之前很重要的一个引子。
与上级之间的融洽关系同样能帮助你了解他们的风格、偏好和个人优势，所有这些信息都将帮助你调整自己的方式以适应他们，并从与他们的交流中得到最大的收获。
4、构建你的论据
可以用一个叫做“FARB”的简单四步法来构建你的论据。
构建论据
“FARB”的简单四步法
事实(fact) 一开始先给出简要归纳的事实和证据。
分析( analysis) 然后就事实和证据做出分析，指出它们代表什么意思。
建议(recommendation)明确表明你的建议。
好处(benefit) 说明采取你的建议的好处。
要注意，对于那些享有决策权的人，你可能想要省去“好处”甚至“建议”部分不说，让“事实”和“分析”来说服他们得出自己的结论。如果他们是那种控制欲比较强的人，那么他们肯定不喜欢别人告诉他该做什么。如果他们采纳了你的建议但之后出了岔子，他们就会把你当做替罪羊而不会为他们自己的决定承担责任。
5、只打该打的仗，知道何时让步
事实上，更重要的往往是选择什么时候坚持己见什么时候让步，因为有些事情并没重要到需要你据理力争。你应该知道的是什么时候全盘放弃，什么时候做出妥协，什么时候为了你的观点得到承认拼尽全力。当你处在领导者的位置时，就会不由自主地觉得你一直都是对的。