项目进度控制是项目经理的一项重要职责。在规定的时间内，拟定出合理且经济的进度计划，在执行该计划的过程中，经常要检查实际进度是否按计划要求进行，若出现偏差，便要及时找出原因，采取必要的补救措施或调整、修改原计划，直至项目完成。俗语说的“时间就是金钱”在这里体现得再明显不过了。项目进度管理，是指在项目实施过程中，对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理。其目的是保证项目能在满足其时间约束条件的前提下实现其总体目标。
项目管理和自驾车回老家过年是相同的，实际上按照项目的定义，“自驾车回老家过年”也是一个不折不扣的项目，只是它更贴合大家的生活，更容易引起共鸣，我们就拿它来做例子说明。从乘客的角度，如果坐车很久，但是没有达到预期的目的地的时候，就会产生疑问，一般都会去询问司机“到哪里了”，如果司机的回答没有那么令人满意，这个疑问就会积累。积累到一定程度，就会开始怀疑是否迷 路，如果这个疑问一直无解，最终就会要求停车问路。如果坐的是出租车，就会导致乘客下车，换车继续前进。项目进行过程中同样如此，因为软件项目的“不可见”特性，客户心理更脆弱和不稳定。如果每次项目经理给出的进度都是无法验证的，客户的疑问就会积累，最终到无法忍受而爆发。
人对一个事物的完成都会有自己的“心理预期值”，这 个值会随着人对该事物的了解的加深而进行调整，并变得越来越准确。乘客坐车到目的地，如果他对路线熟悉的话，一般都会跟踪一些关键的地标和时间的对应关 系。比如从南山科技园到深圳火车站，一般用时不会超过1小时，开车走深南的话，肯定会经过世界之窗、市民中心、帝王大厦，最后到火车站。如果在晚上8点出发，过了半小时都没看到世界之窗，乘客会怎么想?项目也是如此，客户的心理预期就是项目“里程碑事件”的到达时间。项目经理制定项目的里程碑，目的之一就是去影响客户的心理预期。但是这种行为是一把双刃剑，会影响客户的心理，同时也会对项目构成约束。
实际上，项目进度表现在两个程度，一个是微观的层面，这个层面上，所有的事情都是一个一个的task，一个项目下来，有成百上千个task要去完成，这个层面是项目经理和项目组员关注的，是最准确的进度 描述;另一个是宏观的层面，这个层面是客户以及项目外部的干系人所关注的，每一个进度都是一个“里程碑事件”，这种层面的进度描述并不是十分准确。
依然从心理角度去分析，项目经理给出的进度有误差是肯定的，关键是和现实的落差是否在范围之内。如果客户持续觉得项目的进度描述是准确的，那么对项目也就越有信心，对项目的支持也就越好，对失误的宽容度也 越高。反之，如果对项目进度没有信心，那么就会对项目施压，对失误的处置也会越严厉。
如何把握进度和进度的报告，常用的方法有“堵”和“疏”。所谓的“堵”就是隐瞒，项目经理可以进度造假造得很漂亮，但是到最后交付不了，就会被修理得很惨;而”疏“则是如实汇报，让项目干系人透明地掌握项目的主要细节。实践中，很多项目经理采用了折中的方法，有些如实汇报，另外一些则隐瞒起来，避免不必要的麻烦。但是实际上，项目经理“说真话”是要有一定能力的。
首先是项目组实际的完成能力，通俗点就是每天、每周最多能完成多少任务，如果项目经理和客户都知道这个速度，客户就不会提出过分的进度要求，项目经理也可以拒绝所有超出能力的进度要求。这个“能力”其实就是项目经理“Say No”的底气来源。现实中很多项目经理因为不知道团队真实的能力，胡乱应承，结果害了自己，也坑了团队。
其次是“项目进度的预