项目和无边界组织结合，让人很纠结，似乎很简单又感到非常有困难。像中兴通讯这样几乎全产业链的企业，如何打造自己的项目型的组织?小P拿个板凳，和大家一起听听的中兴通讯副总裁、HR负责人曾力的演讲。
中兴通讯成立30年，从成立那一天开始，就在做项目。现在重新审视，在新的时代下，项目运作与目前的政治、经济、文化、社会环境，与互联网思维，到底有什么样的关联?
项目运作现在被越来越多的企业采用，但是对于传统的组织来讲，全面项目运作是一种挑战和颠覆。项目已经是一个大家都很熟悉的名词，无边界组织又是一个很潮、很炫，还说不太清楚的东西。传统的东西在新的时代未必没有生命力。中兴通讯虽然在高科技的领域，但我们很清楚，中兴是一个传统制造业企业，到目前也不敢在战略的层面或者在操作的层面，向全体干部员工说：要进行互联网的转型。
顺便插一句，即便做人力资源管理这个领域，现在很痛苦是，中兴和互联网公司所需要的人才是重叠的。一到高校去招聘，碰到心仪的人才，他们就拿出招聘书说，阿里给我们的条件是怎么样的，百度给我们的条件是怎么样的，逼得我去年对最好的一批学生年薪开在30万，南京和深圳各给一套房。
言归正传，项目运作现在被越来越多的企业采用，但是对于传统的组织来讲，全面项目运作是一种挑战和颠覆，我们可以很容易定义一个项目，几乎所有的组织和企业也都有项目操作的应用，但是对于像中兴通讯这样的企业，从零部件到生产制造到研发、销售，几乎覆盖全产业链。如果想定义自己是一个项目型的公司会发现，这对整个企业组织和运作方式都是一种颠覆。
1、如何重新定义组织?
重新定义组织，有几点是我感触最深的。
第一，层级部门的单元。传统的组织都是科室、部门或者事业部，但是在项目型的组织里，项目、任务是单元，不是以科室或是部门为单元。中兴通讯目前已经在国际上开始做这样的试点，效果非常好。
第二，传统组织用的是职务权威，项目用的是角色权威。在中兴通讯人力资源的项目里，我们调用了公司50%以上的高管参与这个事情。项目经理在内部没有行政级别，几乎参与项目的高管和中层干部、基层干部全部要服从他的指挥。
第三，目前，中兴通讯的基础人力资源管理体系是岗位管理体系，但是我们在推全面项目制运作时发现，基于岗位职能专业的职能分工，在项目里不是很重要，真正要看到的是项目的目标是不是清楚，项目到底需要什么样的专业和技能，具备专业和技能的人从哪里来。中兴人力资源基础管理体系，有可能从目前的岗位管理体系，回归到面向个人的另外一种管理体系。
中兴通讯在项目化运作的实践中几乎覆盖所有的销售和研发领域，覆盖70%左右的职能管理。换句话说，已经有70%左右的员工现在都是项目员工，我们在项目里常常分享、互动、跨界、迭代，这些都是无边界组织里常用的关键词，也是项目运作中能提炼出来的一些关键词。
2、项目管理的分级
项目管理在中兴通讯分四级，部门级、领域级、公司级、TOP。每一级都有定义，什么样的事情是属于哪一级的。
对于一个具体的项目而言，最上面是项目的指委会。项目经理可以请指委会定期做辅导，项目经理之下我用红色标记，有一些核心角色，核心角色1到N。项目经理第一重要，其次重要的就是核心角色。
岗位管理向个人技能、标签转移。对于技能识别和判断，怎么做?中兴的IT系统上线时，一定要支撑每一个人背后的标签，可以无限的扩张，说不定哪一个标签是有效的。
项目管理、项目制是一种比较好的过程控制的方法和工具。组织
运营基础从基于指标和职能变为基于项目和任务。未来企业的基础一定是项目和任务，以项目和任务为方向，会更多的把结果导向的东西变成过程导向。
前一段时间中兴做一个重要的宣传片，准备去外面请演员，结果发现公司内部就有童星，曾经是著名的童星，那为什么还要出去请呢?结果出来效果很好。所以，你不知道哪一个标签对企业有用，有的说我搞硬件开发，我擅长做某一个事情，说不定将来某一天公司就需要。将来一定是最有特长的一部分人集中起来，最有智慧的一部分人集中起来。