施工企业生产组织的特点对激励约束机制提出了五项基本要求，即：明确目标、充分授权、过程控制、量化考核、及时激励。项目经理的激励也要围绕这五项基本要求展开。建筑企业项目经理激励约束机制的基本框架体系一般包括五个方面，即：目标管理、内部授权、业绩考核、激励方式、职业通道。
1、目标管理
依据项目的性质，设置不同的目标管理体系，充分发挥项目经理在企业实现战略目标中的排头兵作用。
目标设置应具体且可接受，并能进行分解;目标与绩效密切相关。一般企业都会通过向项目部下达利润、工期、质量、安全、费用等指标，作为管理和考核项目的依据。虽然指标是目标管理体系的重要组成部分，但不能将指标等同于目标。在不同的环境和情况下，项目管理的主要目标(任务)是不同的。例如：在开拓一个新市场、新区域时，主要目标是确保履约，积累业绩，而不是强调利润;对于长期合作的大业主，过于追求利润最大化，将损坏双方的合作关系;对于创业绩、创品牌的项目，企业不应过分强调“开源节流”，而应加大投入，确保在工程创优、科技进步等方面取得重要成果。因此，离开了目标谈指标，将会导致项目部的目标与公司期望目标的不一致，进而损害企业的整体利益。因此，只有设置具体明确、可操作性强的目标，才能为激励机制的考核奠定基础。
2、内部授权
在承包模式下，项目定位为利润中心，企业较少参与项目生产经营，因此几乎将所有权限都授予项目经理。在目标责任制模式下，企业参与项目生产经营，通常将分包选择、材料采购、资金使用、人员奖惩等权限上移到总部层面。这时的项目应该定位为成本中心。实际上目标责任制模式是现在很多企业采用的方式，主要是为了发挥集中采购的优势，以及资金集中管理带来的集群效用，在降低材料采购费用、资金成本方面效果显著，确实给企业给带来了可观效益。但遗憾的是，很多企业在集权的同时，仍然把具体的事务、责任压给项目部，造成责任与权力不对等，由此产生一系列问题。实际上，无论采取哪种项目定位模式，都需要明确内部授权，使责任和权力对等才是关键所在。
3、业绩考核
业绩考核体系的确立。包括指标设定、考核程序、考核标准、考核方法等内容。其中重点是指标设定。目前，基于内外部的需求，企业参与项目生产经营的深度、广度不断加大，这是提升核心竞争能力的必由之路。但问题是，不少企业对项目下达的考核指标越来越多，内容越来越繁杂。所谓业绩，是指重要的功劳和成果。对项目的业绩考核，应该是对项目部功劳和成果的考核，而不应是对职能部门要求实现程度的考核。企业不能把要求当管理，把考核当管理，把业绩考核变成“要求考核”。从强化管理的角度看，企业对项目提出更广、更细的要求是必要的，但一定要区别对待目标类指标和考核类指标。通常，考核类指标只应包括：收入、利润、业主满意度、工程创优、科技创新、人才培养等。那么，其他目标类指标如何落实呢?在实践中，可以对所有项目开展定期性(一般每季度一次)的全面检查，监督项目对目标类指标的实现情况。检查结果除了做正常应用(例如：公布大排名、表彰等)以外，还应与超额利润奖、项目人员职级晋升等挂钩。
4、激励方式
激励约束方式。激励方式包括：薪酬激励、福利激励、工作激励、培训激励、参与管理、职业发展、带薪休假、荣誉激励、情感激励、股权激励等形式;约束方式包括：市场约束、法律约束、行政约束、制度约束、道德约束、纪律约束、舆论约束等形式。企业应根据自身情况，充分了解项目部的现实需求，有针对性地建
立激励约束机制，既对项目部有严格的约束，又有“以人为本”的激励方法。
5、职业发展
行业的现状是：几乎每家企业都缺少优秀的项目经理、项目总工和骨干人员。一个项目干得好坏，主要看项目班子特别是项目经理。少企业甚至为投标发愁，导致挂名现象十分普遍。不究其原因，根源是项目经理缺少发展空间，优秀的项目经理纷纷转入行政岗位。按照专业线构建“宽幅式”的职业发展通道，通过正常的职级晋升，使项目经理能够获得与同级次行政岗位人员相同的薪酬和待遇。