中国成为世界第二大经济体，日益国际化的经济环境也开始让更多的人接触到项目管理， 发展是硬道理的思想已经深入人心，对此，在理论方面的论著已经很多，也值得大家学习，但不是这里讨论的重点。接下来，笔者将结合自己的一些实践心得，对项目管理谈下自己的看法，作为参考尚且存在不足，欢迎大家讨论。
(一)忌：计划不明 目标模糊(时间与项目管理)
现象1：某项目开展后，因为上马及时，管理人员忽视前期准备，只对工作做出每月计划和每周计划，但并未细化工作，空有目标。项目开展后，中层管理及执行层面，对阶段目标解读不同，导致最后结果不同。
现象2：项目开动后，未留出一定的“缓冲时间”，整个计划未考虑到不可控制因素的影响，按计划对工作进行安排，几乎排满整个日程，待后期逐渐发现计划有改变时，调整后的计划所用的时间，多于原计划，最终致使项目成员乱了阵脚。
现象3：项目开动后，项目成员未及时了解项目的目的和方法，缺乏对下阶段整体及具体的认知，导致走进“迷茫”阶段，大大影响到项目的进展和有效作业时间;
现象4：项目开动后，对具体工作未做分工，工作重复或者工作无人做，例如在调研访谈期间，最忌讳访谈中谁负责提问、谁负责记录、谁负责整理等等，这些必须在开始就有计划和规范，并将每一步落实到人头上，避免因此小问题导致的大问题。
(二)忌：概念繁杂 方法不足(项目内容管理)
现象1、项目开始时，做了大量的培训，对需要做的事情进行了解读，但只是对概念的解读，没有具体详细到如何能得到这些数据，导致各人有各自的看法，最后数据不统一，工作有效率大打折扣;
现象2、项目开展后，工作的工具性不强，导致工作不规范，为了统一，不断调整，造成人员思想的混乱和无序，形成思想的疲劳，降低执行的准确;
现象3、项目进行，工作概念有“兼容现象”，两个相似概念区隔性不强，导致数据收集时，没有明确的概念区分，造成概念的混淆和错乱;
现象4、项目进行，没有对具体工作进行分类和完成工作方法上的甄别，属于没有思路去做一件事，造成项目无效时间增加，最后再实践中摸索的方法逐步调整，降低了项目运作的效率。
(三)忌：主次不分 考核不明(执行与控制管理)
现象1、工作内容，没有分类处理;工作中出现的问题，也没有分类处理，眉毛胡子一把抓，那个问题来了就处理那个问题，造成项目失控，有效作业时间降低;
现象2、对于人员考核，没有明确和坚定的标准，管理松散，导致纪律性不强，执行中明显出现偏差和不足，最终导致偏离目标;
（四）忌：偏离执行 态度不正(团队人员管理)
现象1、对工作理解不深，追求对自我有利的工作目标和工作地点，在执行中缺乏对工作的整体认知，例如为了兼顾其他个人利益，争取在方便自己的地点工作而不是按工作原则进-全球品牌网-行分配，最终导致因为其他原因影响工作;
现象2、因为思想没有统一，各自认知偏差，本身对待工作的态度不同，导致工作中间执行偏离，并对偏离后的调整认知不足。
(五)忌：各自为政 团队不合(团队人员管理)
现象1、团队管理没有明确的分工，各自为政，没有沟通和交流，各自进度无法共享，问题和方法也无法共同处理;
现象2、开展时没有明确的目标，导致各自理解差异，团队成员思想没有统一，靠强硬的政令和权力的级别推动项目进展，项目由主动推进变成被动执行，执行效果差
别很大;
现象3、项目开展后，计划调整没有同步，调整前没有预告其他成员，相互间沟通不及时，对自我工作没有统一的规划和控制系统，造成认知的空挡和误解，削弱团队的积极性。