由于项目本身的复杂性和各种要素，任何变更都可能导致项目在至少一个方面的既有计划被打乱，严重的甚至可能威胁到项目本身的安全性，直至引起项目中止或失败。所以，项目经理一定要重视对变更的管理。在执行项目的过程中，最让人感到头疼的事情就是项目的变更。对于变更的控制管理过程，可以使用“九阴真经”进行管控，“九阴真经”人为地增加了变更的摩擦系数，让变更变得困难，客观上降低了变更的频率。具体步骤如下。
1、评估信息的准确性，确认项目变更事实
也许客户并非真的需要这个新功能，只是因为某些政治因素导致了利益相关方不满意。如果是这种情况，估计无论怎样变更都不会得到好的结果。这种变更就是所谓的“用正确方法解决一个错误问题”。因此，在此时最应该做的是利益相关方管理，而非变更管理。
一次又一次的修复，每一次都不探究问题的根源，久而久之就形成了一个危险的沼泽地，最终会吞噬整个项目的生命。所以，切记，定义问题比解决问题难。
2、提供变更申请的书面记录
原则上讲，谁提出变更就应由谁提供书面申请。不得不面对的一个现实是，在一个不成熟的商业环境中，我们的客户一般都位于相对强势的位置——不愿意甚至不提供书面申请!
怎么办?既然客户不愿意提供，那么由就我们来写好了。当我们完成了书面文件以后，这样呈现给客户：“领导，这是根据我理解的您的意思所起草的文件，请审阅。如果我的理解是正确的，就请您给我确认下;如果我的理解有问题，请您批评指正，然后我修改后再给您汇报。”
一般而言，当我们这样跟客户沟通时，客户会认可并确认的——因为客户也想把项目做好——毕竟项目是客户业绩的来源。
3、分析变更对范围、进度、成本、质量等方面的影响
项目的十大知识领域之间是一个相互联系的系统，一个方面的改变，会对至少一个项目目标造成影响;所以，需要分析变更对范围、进度、成本、质量等诸多方面的影响。
4、与利益相关方沟通变更影响，确认是否取消变更
对项目问题讨论和探索过程中，谁先找到最好的结论并不重要，重要的是寻找最佳结论的过程。如果你能给那些试图说服你的人一个信号，表明在这个探索过程中你是他们的伙伴，这个探索过程对双方都有益，也许他们就会把你的批判性问题看作是对双方都不可缺少的工具。
5、针对变更请求，提出相应的解决方案
项目范围变更很可能需要额外的项目资金、额外的资源与时间，因此，应建立包括来自不同领域的项目利益相关方在内的变更控制委员(Change Control Board，CCB)，以批准或否决变更。这个委员会应当由具有代表性的人员组成，而且有能力在管理上做出承诺。
最佳的方式应该是给出至少三种变更的解决方案。你应该这样汇报：“最好，这样做(上策);如果不行，就这样做(中策);实在不行，还可以这样做(下策)。”总之，让管理层做选择题，不要让他们做问答题。
6、查阅变更系统中对审批权限的规定，审批变更
一般情况下，对于导致需求、成本、进度变化的变更，项目经理是没有批准权限的，需要由CCB批准;项目经理有权处理不涉及范围、进度、成本3个基准的变更。当然，在紧急情况下(比如发生飓风、地震等不可抗力事件)，项目经理有权处理任何变更。
7、召开CCB，批准或否决变更
如果需要，就应该及时召开CCB对变更做出决策。
8、执行变更，跟踪变更执行状态
在变更执行过程中，要注意将变更执行结果及时通告相关利益相关方，同时使用需求跟踪矩阵实时跟踪。保证变更的正确执行，保证相应的变更都被登记、评估、批准、跟踪和正确实施，从而确保配置文件所规定的功能要求都已实现。
9、根据变更请求的审批状态，与利益相关方进行沟通
如果CCB经过审批接受了一种变更方案：客户认可的情况下，项目经理应该记录变更并将结果归档，与利益相关方沟通变更，执行变更;如果客户不认可，项目经理要记录问题，安排双方领导见面并沟通问题，这时问题升级了。
如果CCB否决了变更方案：客户认可的情况下，项目经理应该记录变更并将结果归档，结束变更;如果客户不认可，项目经理要记录问题，安排双方领导见面并沟通问题，这时问题升级了。