认识企业与项目管理之间的俩系变得刻不容缓。九大知识领域的知识我并不能完全用到、组织不重视项目管理等等。项目管理在我的企业里怎么应用?我是普通员工，我是否需要学习项目管理?现在的学员自从走出了象牙塔，全部已成为企业人。
一、企业是项目管理的“环境”
项目虽然是将企业中有独立的完成时间、成本预算、工作范围、质量要求的事件独立出来的结果，但是项目永远扎根于企业。企业环境是项目能否受到重视、能否顺利开展最重要的土壤和养分。企业的态度，左右了项目的成败五点企业项目管理的误区五点企业项目管理的误区。
二、项目在企业中的应用是经过裁剪的
只在项目中承担人力资源管理工作的人算不算在做项目?我的项目不需要采购，那它还是一个完整的项目吗?种种问题不一而足，这就是没有认识到大项目与小成员的关系，所谓盲人摸象，不知全貌，每个人对项目有自己不同的感知及应用，项目经理则在沟通这些信息的时候发挥了桥梁的作用。学习了五大过程组和九大知识领域，却并不每次全用上，而是要因势利导。
三、项目管理与“项目化”管理的区别
有人从未做过项目，但对“项目管理”这种基于目标的管理很有兴趣五点企业项目管理的误区项目管理。他认为这可以用于他管理自己的日常工作及生活，比如开好一场会议，宴请一次客户。这便是近年非常流行的管理理念——“项目化管理 ”。进行项目化管理，能够将流水账做成事件簿、能够有计划、有追踪，有成果展现，企业也许是职能型企业，它却非常有项目化管理的用武之地!
四、企业切忌“越俎代庖”
每个项目都有一个项目经理，它并不是一个可有可无的职位，而是必须存在的，他的存在有两个意义：1、项目的责任中心;2、项目的沟通中心;有些领导有时会替项目经理做决定，殊不知，这样会造成责任不明，推卸搪塞。项目经理也应将wbs(工作分解结构)分解为每个控制账户明确唯一的责任人，这样才能真正意义上上下一心，不再焦头烂额。
五、项目权力结构与企业权力结构的博弈
企业要生存，需要“运营+项目”两只脚走路。维护运营需要日常的企业管理结构，也就是企业权利结构的支撑和管理，但企业想单独完成一件重要的举措、更新或改进，就需要项目的支持。但是他们的人力资源都来自于同一个资源池——企业人力资源池。项目需要与传统权利结构之争，是企业态度来决定的，也是项目在企业中的地位来决定的。所以项目是否开展的成功，要看企业的权利拉锯，是运营优先于项目，就是职能型企业，项目优先于运营，就是项目型企业，各有平衡，则是不同的矩阵型企业。