历尽千辛万苦，终于签署合同，IT供应商拿到了用户提供的几页“需求书”;然后就凭借自己的理解立即投入开发，等生米熬成粥才发现满足不了用户需求，接下来就是艰难、反复地修改，最后开发人员厌倦了，用户也厌倦了，当然项目款也遥遥无期。这样的案例可谓比比皆是!
比起不成功的项目，一个成功的项目在开发者和客户之间往往采取了更多交流方式;IT供应商不仅与终端用户或潜在用户群交流，而且对用户感性、朴素的认识进行抽象，提取出潜在逻辑关系，准确把握客户的真正需求，然后才进行软件开发。
作为项目开发者和最终用户之间的“桥梁”，CIO如何推进开发人员和终端用户的“对接”?如何从用户笼统、感性的描述中抽象出潜在逻辑关系?
1、拨开需求“迷雾”
业务部门的主管甚至CIO经常试图代替终端用户说话，但通常又无法准确说明“用户需求”。用户需求来自产品的真正使用者，必须让实际用户参与到收集需求的过程中;否则，产品很可能会因缺乏足够的信息而遗留不少隐患。
需求分析是软件开发和项目管理的基础，但业务部门经常三言五语就把开发人员“打发”了，业务人员笼统、感性的描述对开发人员来说就像“雾里看花”，一些开发人员只好按照自己的理解去写CODE。要拨开需求分析的“迷雾”，就要先了解需求分析的“程序”。
需求分析包括业务需求、用户需求、功能需求、非功能性需求和需求分析报告等。业务需求反映了组织机构或客户对系统、产品高层次的目标要求，通常在项目定义与范围文档中予以说明;用户需求描述了用户使用产品必须要完成的任务，应在使用实例或方案脚本中予以说明;功能需求定义了开发人员必须实现的软件功能，使用户利用系统能够完成他们的任务，从而满足业务需求;非功能性的需求描述了系统展现给用户的行为和执行的操作等，它包括产品必须遵从的标准、规范和约束，操作界面的具体细节和构造上的限制等;需求分析报告所说明的功能需求充分描述了软件系统所应具有的外部行为，在开发、测试、质量保证、项目管理以及相关项目功能中起着重要作用。
业务部门的主管通常阐明“业务需求”，即产品的高层次概念和主要业务内容，为后继工作建立指导性框架;但“业务需求”并不能为开发人员提供开发所需的许多细节说明。“用户需求”必须找系统的最终使用者，他们最清楚要使用该产品完成什么任务和一些非功能性的特性需求，如程序的易用性、健壮性和可靠性等，而这些特性将会使用户很好地接受具有该特点的软件产品。业务部门的主管甚至CIO经常试图代替终端用户说话，但通常又无法准确说明“用户需求”。用户需求来自产品的真正使用者，必须让实际用户参与到收集需求的过程中;否则，产品很可能会因缺乏足够的信息而遗留不少隐患。
在实际需求分析过程中，由于业务部门工作很忙，经常没有时间或者觉得没有必要与IT人员讨论需求分析，有时甚至希望IT人员无须讨论和编写需求说明就能说出用户的需求。除非遇到的需求极为简单;否则千万不能这样做。
优秀的软件产品建立在优秀的需求分析基础上，而优秀的需求分析又源于客户与开发人员之间有效的交流和合作。只有双方参与者都明白自己需要什么、成功的合作需要什么时，才能建立起一种良好的合作关系。
2、十项基本法则
如果CIO尝试着问一些愚蠢问题，例如：“以我的理解，你们收到订单后，会……”。业务人员立刻就会指出你的错误，并开始滔滔不绝谈论业务，这一招就叫“抛砖引玉”。
开发人员与业务部门的交流需要好的方法。下