项目经理是让一些职能部门的主管来担任的。项目计划是制定了，但是没有发挥指导作用，项目进度一拖再拖的情况不断发生。项目管理的流程建立，很多时候时老板主动邀请一些项目管理牛人帮忙建立的。但是，有一些公司老板请了项目经理回来，没有富赋予他足够权利，只是让项目经理写项目计划。如果遇到这种老板不支持情况下，如何建立项目管理的流程呢?下面是一些项目经理给出建议，不妨来看看吧。
第一种类型建议重点：首先，要试着明白老板聘请项目经理回来的真正目的，然后再慢慢推进项目管理的流程建立。
某生产制造业的项目经理的建议：找老板的痛点
老板找人来做项目计划，我理解老板一定是有所诉求，尽管做计划可能未必是解决他的这一诉求的方案。
我建议，你可以先找一下，老板找你来的目的，也就是他所希望解决的问题，痛点在哪儿?比如我的公司，和你的情况类似，老板的痛点就在于，每个项目负责人都按照各自的程序办事，导致没有统一的标准要求，没有标准的管控方式，想怎么做就怎么做，老板感觉失控。而且，老板对质量的关注，远远大于时间和成本。那如果你也找到了这样的痛点，基于这样的诉求，就可以突出项目管理的某一个方面要求，让项目管理先变成对老板有益的一件事情，再逐步加强其他方面。总之，先解决立足问题，再解决是否全面推进的问题。
某汽车与零部件项目经理的建议：
想要的得到老板的支持。请明确一点：明确需要老板如何支持,先需要把问题分解开,让老板清楚他该如何支持你的工作。
其次,将目前的情况和遇到的问题都写出来,要具体写出来,而不是泛泛的描述,要有具体的事例,比如,什么时候,什么项目,预期是什么,问题是什么.然后归类处理,先剔除特例,把感觉能够通过沟通等方式解决的问题进行软攻破，逐一攻破。或者每个问题写几个方案，看选择哪个方案比较切合实际。然后就是把共性的问题归类，比如，这位前辈遇到的我感觉是项目管理中人力资源管理的范畴。因为组织结构的问题，这个不可能马上解决，就先放一放，循序渐进的改。其次人们不配合，也是奖罚不分明的问题。等等，当找到症结所在的时候，可以在跟老板汇报时，把这些问题逐一提出来，尤其是发生频率比较高的问题，并指出症结所在，我想这也是老板为什么雇老兄来做项目经理的原因吧。
第三，我觉得可以找几个比较重要的老板比较关注项目做全程跟踪，将自己的管理理念加进去做试点，在老板支持的基础上得到比较宽范围的授权，做总结和推广。
第二种类型建议重点：这已经不是项目经理的管理范围了。
某it软件类的项目管理经理的建议：这是非常明显的职能型的组织结构，并希望以项目型管理方式来管理项目。这种情况项目经理很容易被架空，有责而无权，在不能掌握资源的情况下项目经理在很多过程中都不能有效地执行。
从几个项目经理的建议中，可以看到一个公司要建立项目管理的流程，取到老板的支持是非常必要的。而如何取得老板的支持，需要分析出问题严重性，以及建立项目管理的流程，能够为公司和老板带来那些好处。还需要结合实际情况，以及需要一定沟通和人际交流的能力才能更好推进项目管理的流程的建立。
个人认为，公司组织架构规划已经上升到项目经理之外的范围，属于公司战略级别的设定。需要和老板进行沟通，让他清楚项目管理的利和弊，如果不能有效改变职责划分，那么想通过这样的方式来提升项目效率只是适得其反。