有个项目，立项及开发方案等技术准备都基本完成了，立项前就着手编制工作计划，立项后就立刻根据公司的节点要求排出了重点工作任务，如按计划推进就确保能顺利完成，但计划签署发布后遇到一个大的难题，由于项目合作方没能及时完成一个重点输入，且目前还不清楚何时能完成这个重点输入，导致我方已经签署发布的工作计划失去引导作用。
在项目实施过程中，项目组织要经常关注与项目相关的主客观因素，及时发现和把握变化，认真分析变化的性质，确定变化的影响，适时进行变化描述。当变化了的各种因素影响到了项目的顺利实施时，项目组织必须及时进行计划变更，以确保项目目标的实现。项目计划的变更应征得项目主体的同意，项目组织还应及时向其反馈变更及变更执行情况。
注：公司项目管理处于探索阶段，非强项目管理模式。
案例分析：
分析1：这似乎是一个弱矩阵式的管理缺陷，很多的变更不去评估，拍脑门直接做，我觉得要和同事沟通重要性，确认相关事宜，将流程讲在最开始，才可以直接去完成。
分析2：根据你说的问题，这是一个前期识别的风险不足，现阶段不是纠结对方如何来给你输入的问题，而是如何解决对方在没有按时提交输入你该如何去做的问题。现阶段，先分析对方的重要输入是否有可替代可能，如没有抓紧时间制定相应的追赶计划，识别计划中的关键路径，识别可能压缩的路径时间。
分析3： 计划永远赶不上变化，如果一个没有经过充分沟通或调研的计划就更谈不上跟上变化了，这样的计划只能说是一种假设。一个良好的计划，如果想得到落实，在制定市就应该与相关的各方做好成分的沟通，并对各种情况作出充分预测和应对。
分析4：根据楼主的描述，由于一个外部的重要输入没有完成，导致制定的工作计划无法完成。造成这种现象的原因是：风险管理计划与应对措施没有做好。对于重点的外部输入，需要有风控意识和采取的应对措施。并且对外部的重要输入无法提供，是否做过贮备分析(是否有几种备选方案)，俗话说：人不能一棵树上吊死，如果有备选输入方，在跟备选输入方签合同时，就应该有时间约束，如果对方违约，则可以根据合同中违约终止合同的约定并要求赔偿金，然后在备选方案中选择第二家备选供应方。现在木已成舟，所以只好跟供应方沟通、协商了。
分析5：先分析再行动。首先分析要客观，要了解对方无法给出这个重要输出的原因，并且自己公司内部需要有个判断是长期无法完成还是短期，如果是短期可以按短期的步骤实施。如果是长期，可以直接搁置。短期步骤：应该先分析这个重要的输出是否对我们所负责的项目的所有工作都造成直接影响，如果有任务可以不受影响先完成的，是可以实施的。如果把可以完成的任务都完成了，对方还是无法给出重要输出的时间，那只能作为重大风险进行处理，必要时可以进行项目搁置。
分析6：制定详细的WBS后，对任务节点进行网络排序，编制项目进度计划。当遇到某个任务滞后情况，影响项目进度时，应该结合网络排序图，可作如下处理：
1、先分析：
①分析这个任务滞后的原因;
②与之依赖的后置任务是什么;
③是否是关键路径上的任务。
2、处理：
①跟踪滞后的那个任务，用书面文档去约束你的合作方，明确合时可以解决;
②调整进度计划三，如何调整进度计划;
③对网络排序图，进行整体分析，接着将滞后的任务进行重新排序，消除与之依赖的任务，更改其它任务工期及进度，以保证总体进度;
④消除风险。