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案例分享:软件研发项目的执行力

2016/10/31 11:15:02 |  372次阅读 |  来源:网友转载   【已有0条评论】发表评论

   多年的管理经验告诉我,CMM/CMMI与6sigma能够结合,互相促进。项目管理培训中,你可能会听到:“CMM2级企业不适合实施6sigma,应该等到CMM4级之后,度量体系比较完善时再进行。”现提供几个典型案例,它们各具特色,在此一一分享。

一、6sigma能帮助解决软件技术问题吗?

   第一个项目项目名称是《XX网管系统提高告警吞吐率》,问题是在大量告警上报时,UNIX服务器的告警处理吞吐率仅为8条/秒,同时占用CPU达90%,导致其它模块的操作基本上不能进行。用户对此非常不满,要求我公司尽快解决此问题,提高吞吐率到至少48条/秒,而系统成本不能有较大幅度增加。如何解决这个问题?一个解决方案是提高硬件的配置,从而提高处理性能,但是这样做会大大增加采购成本,而性能并不会有极大的提升,实际上降低了产品的可销性,这样的投入收益比极不合算,此方案被拒绝。项目组在花了大量时间和精力,仍然寻找不到合适的解决办法之后,想到了6sigma。大家知道,6sigma项目的选择就是那些“难度大、影响力大”的问题,于是这个项目组的成员将此问题立项,期待6sigma能在黑暗中带来曙光。

除去定义与测量阶段,此项目的分析思路是这样的:首先是头脑风暴鱼骨图,罗列所有大家能想到的可能原因;然后将这些原因按照告警的逻辑处理流程组织成FMEA,进行RPN分析,筛选出RPN值大于100的少数因素,作为潜在的关键因子;之后对这些潜在因子逐一试验,进行确认。整个项目的突破就出现在第一个因子的试验中,流量增加时,服务器的处理延时反而有较大的降低。这个现象如果没有针对此原因的试验,没有这些数据是无法看到的。

分析这个现象的原因,难不到我们的软件工程师,很快就得出了结论:TCP协议参数设置不当。修改此参数后,重新做同样的试验,其告警吞吐率基本上与输入流量呈线性关系增长,瓶颈已经消除。这不仅仅是确认了此因子是关键因子,同时也验证了改进措施的有效性。另外几个因子也是类似的,通过针对每一种可疑因子的试验,或确认此因子为关键因子,或筛选影响不大的因子;然后针对每个关键因子寻找技术上的解决办法,就更不在话下了。此项目的成功为公司创造了每年166万的收益。

   回顾这个项目,又应验了一句老话:“解决难题经常是99%的努力在于寻找关键原因所在,而修改只需要1%的努力。”6sigma本身并不提供技术解决方案,但是它的思路引导我们向着正确的方向迈进,而数据是保障我们方向正确的重要依据。此项目虽然是软件项目,但是问题本身Y是可以清晰度量的,这也是它能够适应6sigma特色,得以成功的一个原因。

二、主观判断的结果有说服力吗?

   这个案例是黑带项目《降低异常代码故障率》,它从CQ分析的主要故障类型之一:异常代码故障率居高不下而来,这体现出负责人主动从失误中学习和进步的精神,也给很多仍然为找不到合适项目的同事一个启示:CQ库是一个很方便的项目宝库。

   此项目对于故障分类的测量系统分析,是离散数据做测量系统分析的典型。在研发过程中,我们经常遇到“只可意会不可言传”的情形,大家都是主观判断“拍脑袋”,这样的分析如何具有说服力?主观判断不等于拍脑袋,这个项目可以作为参考,感觉上的东西通过制定一定的准则,能够将大家的主观判断达到基本一致和准确的标准。以下摘自此项目负责人的总结文章:

在确定了故障的分类规则后,对于故障进行分类,对于同一个故障不同的研发人员分类可能出现不同的结果。出现这种问题可能是有两个原因:

(1)故障分类的标准还不够明确,参加故障

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