从事项目管理3年多。走过了开始的迷茫不知所措，走过了项目最困难时期的痛苦和坚持，也走过了一些缺陷和成长。如今，我原地踏步的跺脚有一两个月，不得不开始思考：在项目管理道路上，我这样的人能走多远？
先附上个人成长计划：
然后将把项目管理分为三个阶段（也可理解为：三个层次），并在阶段介绍时结合笔者的经历和性格特征进行综合分析。
阶段一：项目协调员。找方法，解决事情。
笔者在软件研发三年后，正式成为软件项目经理。由于接手的是全新的软件（自己没有参与研发），全新的团队，有些茫然。幸运的，之前的半年左右时间，以项目经理的身份，由mentor带领做过两个很小的项目，有了些实际经验。此外，这时候已经参加过PMP培训，并通过了考试，具备了足够的理论基础。
刚上线的长期维护型项目特征明显：时间紧、事情多、用户也是针对新系统提出比较细化的需求。自然，刚接手就有一堆杂乱的事情。
做的第一件事情，将杂乱的事情整理好计划，先后顺序。虽然团队成员没有打过交道，由于换岗只剩下几个人，还算是见过面的，也都很好说话。
然后定位好一名全素质的研发主力，问题判断方面尽量多听取他的意见，有不懂也向它请教。一两周后，开发团队的组长回公司了，一方面仍按既定方法进行后，另一方面找他简单谈了一次，大意就是见个面，告知我这边接手了。接下来就是项目的正常运转了。
方法总结：
沟通和计划编排是基本能力，不愿意多谈。找效率最高的方法，正确的做事情是这个阶段的宗旨。经常使用的方法主要适用于矩阵结构制下。
得到上级授权的方法：
全员（包括领导）正式启动会议，项目例会、特殊时期请领导参加例会、多和职能经理沟通获取支持。除了项目经理的倾心付出外，职能经理的关注，也会是影响项目成员状态的很重要因素。
得到下级支持的方法：
先和关键人员达成共识，然后再一起讨论某个事情。比如分工和进度安排，先和各个组长意见一致后，再大家评审。
项目例会，这是非常重要的一个工作。大家在例会上的发言，都具有很强的承诺性。但事前要做足准备，保证会议时间不会太长。会后要做好跟踪调整。，
单个谈话的能力。至少能显示对其重要性。这是本人不太喜欢的一个方式，但又是必须要提高和经常运用到方法。
学习项目上业务知识的方法：
会议既要。无论大小会议，管理类的，技术类的，我都自己做会议既要。这让我快速理解了大家说的事情，做的事情。然而带来的负面效果就是，大家都以为只能项目经理才是会议记录员了。
感悟/项目管理语录：
如果什么权利都没有，先给我开会的权利。
阶段二：项目经理。找目标，做正确的事情，并控制事情。
从事项目经理这三年中，自己有了一些提升，除了上面提到的维护型项目，也遇到不少新项目开发。介绍下新项目的研发流程，简而言之，就是拿到合同后和客户调研，再进行分解工作项，然后交付项目并验收。或者说：先要将客户的需求结合合同进行分析，形成设计文档，由开发人员进行详细设计编码实现，最后软件测试发布，现场和相关系统穿越后，正式上线。
方法总结：
在此期间，过程监控和风险控制是基本能力，也不多谈。除了正确的做事情，做正确的事情变得更为关键。
找事情：细分工作项，并整理之间的先后关系，这是制定计划的最重要步骤，经常要请职能专家负责或协助。全新项目的时候，工作项就不是那么明显：比如合同上写的只是个概念，比如客户提到的只是个想法，再比如客户的要求是否有实现的必要。如何保证最多最