中国项目管理资源网

您的位置:中国项目管理资源网 >> 知识库

沟通无处不在—管理系统项目心得

2017/10/13 12:02:08 |  1110次阅读 |  来源:网友转载   【已有0条评论】发表评论

在全体项目组成员共同努力下,按计划完成了过渡机房的项目建设工作。既有从这个项目得到肯定的喜悦,也有因为对某些突发问题处理不力时的失落。

   项目从2010年7月到2010年12月底,经历了前期的总体设计、深化设计(实施方案)、集成实施、集成验收测试,系统试运行再到最后的系统上线,顺利完成了项目一期过渡机房的建设工作。项目开始阶段是一个很重要的阶段。这个项目很复杂,牵扯的单位比较多,三家主要的供应商,软件开发商,监理单位,三家归集银行(既是投资方又是参与方),结算中心,最终用户方。而我们是总集成方,负责总体协调,同时又要负责过渡机房的集成实施工作,压力可想而知。拿到这个项目,首先解决的就是了解项目的总体情况,了解项目的目标等。了解的工作越详细,后面的惊讶越少,项目的风险也越小。了解完情况后,协调售前做总体设计的工作,经过监理组织的方案评审会后,进入实质的设备采购周期。同时安排工程师进行深化设计实施方案的编写工作,为后面的实施做准备。项目的实施阶段是整个项目的主题阶段,前面的工作可以看作是实施的铺垫,实施阶段的工作对最后的项目目标产生最直接的影响。工作的重点主要也是放在过渡机房的建设工作上。在项目组成员的共同努力下,顺利的按计划完成了集成实施的工作。后续的设备验收测试及应用部署配合工作、应用UAT测试工作均顺利完成。

   集成实施这块的工作是整个这个项目的核心,切实可行的计划显得必不可少。通过了解供应商的实际情况,确定大致的到货时间,能精确到具体日期更好。在评估资源日历后草拟一份集成实施计划,组织供应商开会讨论,了解他们的实际情况。找出与计划冲突的地方,协商解决。到货的时间点是我们集成实施计划中最重要的跟踪事件,因为它是基础,实施工作能否开展,能否能按计划完成实施任务都是建立在供应商按期到货基础上的。第一次开会已经确认不能按时到货,这就要求有更加准确的WBS分解,计划的变更。通过多方协调最终到货还是分成了多次进场,网络设备基本按期到货,主机分三次到货,存储分两次到货,计划也随之调整,通过和供应商的开会讨论,基本保证延期到货的设备不影响最后的实施完成时间点。由于设备不能按时到货,这就要求实施工作要分解,一些工作可以并行的尽量并行,为后续的设施预留更多的时间。对一些关键设备延期到货,需供应商提供实施人员的保障,以及备件的应急处理方案等,适时调整实施计划,并积极跟踪计划完成情况,确保实施的顺利进行。

  编制了实施计划,项目进入到了实施阶段。实施过程中除按照实施方案实施外,也结合了开发商的意见,以免平台不符合要求导致不必要的返工。后续的应用部署后续的应用部署实施配合工作,我方尽量要求开发商提供详细的部署方案,经过多方审核通过后按照方案执行。为顺利完成应用部署阶段的工作,也做了一份部署计划,在征询开发商和公积金中心意见基础上,精确到每天部署哪些应用,确保后续的功能测试能按时执行。

  项目的沟通协调始终存在于项目的每个阶段。首先明白这个项目我们需要和哪些干系人沟通,哪些是重点。这个项目中用户单位的信息管理部就是我方对外沟通的重点,他们是最终的用户方也是制定项目目标的主要干系人,同时也是推动各方在一起协作最有份量的部门。对于项目不同的阶段,抓住分管每块工作的信息组干系人,充分理解他的需求同时让他充分理解我方的想法,形成共识后支持我方的做法,为很多外联单位的协调推动工作提供帮助。对内沟通的重点是项目组成员,是项目实施的主体。积极了解成员的需求和对项目当前工作的看法,对于项目中诸如总体设计,计划的编制等阶段,他们的意见也尤为的重要。另外和用户的技术维护人员之间的沟通交流

    项目经理胜任力免费测评PMQ上线啦!快来测测你排多少名吧~

    http://www.leadge.com/pmqhd/index.html

“项目管理生根计划”
企业项目经理能力培养和落地发展方案下载>>

分享道


网站文章版权归原作者所有,如有认为侵权请联系我们,将于1个工作日内作出处理!
网友评论【 发表评论 0条 】
网友评论(共0 条评论)..
验证码: 点击刷新

请您注意护互联网安全的决定》及中华人民共和国其他各项有关法律法规或间接导致的民事或刑事法律责任
·您在中国项目管理资源网新闻评论发表的作品,中国项目管理资源网有权在网站内保留、转载、引用或者删除
·参与本评论即表明您已经阅读并接受上述条款