在全体项目组成员共同努力下，按计划完成了过渡机房的项目建设工作。既有从这个项目得到肯定的喜悦，也有因为对某些突发问题处理不力时的失落。
项目从2010年7月到2010年12月底，经历了前期的总体设计、深化设计（实施方案）、集成实施、集成验收测试，系统试运行再到最后的系统上线，顺利完成了项目一期过渡机房的建设工作。项目开始阶段是一个很重要的阶段。这个项目很复杂，牵扯的单位比较多，三家主要的供应商，软件开发商，监理单位，三家归集银行（既是投资方又是参与方），结算中心，最终用户方。而我们是总集成方，负责总体协调，同时又要负责过渡机房的集成实施工作，压力可想而知。拿到这个项目，首先解决的就是了解项目的总体情况，了解项目的目标等。了解的工作越详细，后面的惊讶越少，项目的风险也越小。了解完情况后，协调售前做总体设计的工作，经过监理组织的方案评审会后，进入实质的设备采购周期。同时安排工程师进行深化设计实施方案的编写工作，为后面的实施做准备。项目的实施阶段是整个项目的主题阶段，前面的工作可以看作是实施的铺垫，实施阶段的工作对最后的项目目标产生最直接的影响。工作的重点主要也是放在过渡机房的建设工作上。在项目组成员的共同努力下，顺利的按计划完成了集成实施的工作。后续的设备验收测试及应用部署配合工作、应用UAT测试工作均顺利完成。
集成实施这块的工作是整个这个项目的核心，切实可行的计划显得必不可少。通过了解供应商的实际情况，确定大致的到货时间，能精确到具体日期更好。在评估资源日历后草拟一份集成实施计划，组织供应商开会讨论，了解他们的实际情况。找出与计划冲突的地方，协商解决。到货的时间点是我们集成实施计划中最重要的跟踪事件，因为它是基础，实施工作能否开展，能否能按计划完成实施任务都是建立在供应商按期到货基础上的。第一次开会已经确认不能按时到货，这就要求有更加准确的WBS分解，计划的变更。通过多方协调最终到货还是分成了多次进场，网络设备基本按期到货，主机分三次到货，存储分两次到货，计划也随之调整，通过和供应商的开会讨论，基本保证延期到货的设备不影响最后的实施完成时间点。由于设备不能按时到货，这就要求实施工作要分解，一些工作可以并行的尽量并行，为后续的设施预留更多的时间。对一些关键设备延期到货，需供应商提供实施人员的保障，以及备件的应急处理方案等，适时调整实施计划，并积极跟踪计划完成情况，确保实施的顺利进行。
编制了实施计划，项目进入到了实施阶段。实施过程中除按照实施方案实施外，也结合了开发商的意见，以免平台不符合要求导致不必要的返工。后续的应用部署后续的应用部署实施配合工作，我方尽量要求开发商提供详细的部署方案，经过多方审核通过后按照方案执行。为顺利完成应用部署阶段的工作，也做了一份部署计划，在征询开发商和公积金中心意见基础上，精确到每天部署哪些应用，确保后续的功能测试能按时执行。
项目的沟通协调始终存在于项目的每个阶段。首先明白这个项目我们需要和哪些干系人沟通，哪些是重点。这个项目中用户单位的信息管理部就是我方对外沟通的重点，他们是最终的用户方也是制定项目目标的主要干系人，同时也是推动各方在一起协作最有份量的部门。对于项目不同的阶段，抓住分管每块工作的信息组干系人，充分理解他的需求同时让他充分理解我方的想法，形成共识后支持我方的做法，为很多外联单位的协调推动工作提供帮助。对内沟通的重点是项目组成员，是项目实施的主体。积极了解成员的需求和对项目当前工作的看法，对于项目中诸如总体设计，计划的编制等阶段，他们的意见也尤为的重要。另外和用户的技术维护人员之间的沟通交流